(一)理性對待海外并購，妥善處理非經濟風險因素由于非經濟風險因素眾多，在不同國家、不同行業所面臨的情況都不一樣，這就要求我國企業首先要認真研究，對可能受到的各種非經濟干擾因素作出系統評估。要對目標公司有較為全面的了解，盡量減少信息不對稱，選好項目后再進行海外并購。并購的范圍、時機應服從企業的長期發展戰略，可從以下幾個方面考慮：一是尋找那些自己比較熟悉并且有能力去控制和經營的產業或公司;二是按照企業的現狀與發展目標制定一些反映企業發展前景的規劃，如制定目標公司的價格和成本范圍;三是考察目標公司是否真正具備資源優勢;四是評估并購后企業能否順利實現整合，產生管理、技術協同效應。在做好市場評估的同時，做好政治風險評估是海外并購的必要程序。只有熟悉東道國的政治制度、民族理念，掌握東道國有關外國并購的政策，才能從容應對。可以通過大型國際投資咨詢公司和我國國有商業銀行設在該國的分支機構了解投資國的政治、法律、社會狀況以及限制海外并購的政策和投資項目的資信等狀況，盡量避免參與政治阻力巨大、法律障礙多的并購項目。

(二)增強管理層風險意識，健全財務風險預測與監控體系提高企業管理層的風險意識可以從源頭上防范企業并購的財務風險。為了確保并購的成功，并購企業必須對目標企業進行全方位的審查和分析，特別是從財務角度進行審查，確保目標企業所提供的財務報表和財務資料的真實性及可靠性。并購是一種投資行為，并購方應關注自身與目標企業是否擁有互補優勢。要在審慎調查的基礎上，根據企業的整體發展戰略規劃和并購財務目標，制定包括并購價格范圍、并購成本和風險、財務狀況、資本結構、并購預期財務效應等在內的并購財務標準，從而準確選擇并購方式。另外，在企業內部建立健全企業自身的財務風險控制體系，加強企業對并購風險的預測預警也是建立風險防御體系中重要的一環。完成收購后，財務風險集中地體現在并購支付方式與融資方式的選擇兩個重要環節。企業實施并購支付對價時，應遵循資金成本最小化和風險最低化的原則，選擇合理的對價方式。并購企業可以根據自身獲得流動性的能力，股價的不確定性以及股權結構的變動等情況，對并購支付方式進行結構設計，以滿足收購雙方的需要，降低企業的并購成本和風險。

(三)了解目標企業情況，加強經營管理為了防范經營風險，首先就要充分了解情況，在并購時選擇可融性強、善于合作的目標企業。在并購后，要對并購企業和目標企業的經營戰略進行調整，使其目標一致，有利于實現并購后的協同效應和規模經濟。在并購的同時要建立風險管理體系，避免盲目擴張帶來的經營不善。最后，要努力爭取將本土企業的低成本經營模式與被并購的海外企業的創新意識和技術領先優勢結合起來，合理安排不同企業之間股權與資產的重新配置，適當調整管理模式和銷售策略，加強公司的運營能力，提高整體管理效率。企業要早著手實施有效的人才聘用制度，留住原企業的關鍵人才，在新企業的不同層級和同一層級要建立有效的溝通渠道，充分的溝通使員工可以迅速完整地了解到新企業的發展方向、戰略規劃，指引員工形成新的愿景體系，快速形成組織凝聚力。

(四)正確選擇整合戰略規劃

不同的企業處于不同的文化習俗、社會制度之中，具有不同的并購動機，整合戰略規劃實施的重點也各不相同。因此，要規避海外并購的整合風險，應當從戰略的高度來重視和搞好整合的戰略規劃。要對被并購的海外企業進行制度上的調整，使之更適合于并購后的企業。培育企業一體化的經營理念，努力化解整合過程中出現的各種沖突和潛在沖突，建立新的反映并購后企業內部各方共同發展的企業文化，并購后組建的新企業應在公司總體戰略指導下，使兩種文化水乳交融，吸收一切有利于新企業發展的文化，達到文化協同的效應。最后，企業整合過程中的任何安排，包括產品和服務的重新設計、人事調整等都應該考慮到是否可能對客戶產生沖擊。要在并購前充分估計整合的難度，對整合成本及目標公司風險進行評估，提前制定好各種方案和措施，加快運營整合的速度和效果。只有正確處理它們的相互關系，并購整合才能達到最佳協同效應。