開始之前先想一個問題，


現在為什么是ZIM大張旗鼓的推電商快線，各地路牌廣告，各種直播，挑戰美森。業務布局，財務狀況和經營規模等是原因，還有一個重要的原因是船期穩定。
為什么ZIM的船期穩定，因為ZIM是“獨立"的船公司，即不熱衷于加入各大航運聯盟，這保持了業務的獨立性（當然ZIM和2M聯盟在亞歐航線上是保持合作，目前亞歐航線已經沒有獨立船公司提供運輸服務）。但由于聯盟超大型集裝箱船在跨太平洋航線布局較少因此這對獨立船公司ZIM更為有利。



這里就需要提到航運聯盟。
航運聯盟的前身是班輪工會，集裝箱運輸的發展使班輪工會走向解體。20世紀90年代以來，班輪航運業供需矛盾日益尖銳，航運市場進入前所未有的困難時期，盡管個船公司努力在航線配置、運價政策、服務水平等方面增加投入和合作，但實踐表明，一家船公司已孤掌難鳴，無法在“低運輸成本、高服務質量”軌道上運行。因此，世界主要班輪公司走上了大規模聯營道路。船公司為了增加掛靠港、拓展物流服務范圍，往往通過艙（箱）位互相協議、碼頭共享等形式進行聯合經營。



所以航運聯盟是指班輪公司之間在運輸服務領域航線和掛靠港口互補、船期協調、艙位互租,以及在運輸輔助服務領域則信息互享、共建共用碼頭和堆場、共用內陸物流體系而結成的各種聯盟。
班輪公司實現全球性聯營，不僅提高了服務質量，而且取得了巨大的經濟效益，1995年以來，航運聯盟成為航運市場的主旋律。
發展.....
2M聯盟
2014年7月10日，馬士基航運與地中海航運簽訂長達10年的船舶共享協議（即2M聯盟）。該協議允許兩家公司在亞歐航線上共享船舶資源。2M聯盟計劃共投入185艘船在21條航線中，總運力規模達210萬TEU。2015年1月，2M聯盟通過反壟斷審查后開始運營。2M聯盟在東西航線上占有約34%的市場份額。
O3聯盟
2014年9月9日，達飛輪船、阿拉伯聯合航運和中海集運簽訂合作協議（即O3聯盟）。協議包括亞洲歐洲、亞洲地中海、跨太平洋(601099,股吧)、亞洲北美東四大海運貿易區域。2015年1月，O3聯盟正式運營，合作有效期截至2016年年底。O3聯盟在東西航線上約占22%的市場份額。
G6聯盟
由偉大聯盟和新世界聯盟合并而來的G6聯盟包括總統輪船、韓國現代商船、商船三井、赫伯羅特、日本郵船和東方海外，于2012年4月起運營。該聯盟包括9條航線的遠東至歐洲及地中海地區的網絡，掛靠超過40個港口。G6聯盟曾在達飛輪船宣布收購總統輪船后表示，該聯盟運作將維持至2016年不變。G6聯盟在亞歐航線上約占25%的市場份額。
CKYHE聯盟
始建于2002年，由中遠集運、川崎汽船、陽明海運、韓進海運和德國勝利航運五大公司組成，后因德國勝利航運被韓進海運收購，CKYHE聯盟的成員固定為四家船公司。2014年2月20日，中遠集運、川崎汽船、陽明海運、韓進海運和長榮海運聯合宣布，五方對組成新的海運聯盟達成共識，稱CKYHE聯盟。該聯盟合作有效期截至2017年年初.
時間的轉折到2017年4月1日.
全球航運市場在4月1日起從原有四大航運聯盟（2M、O3、G6、CKYHE）變為三大航運聯盟格局（2M+HMM、Ocean Aliance、THE Alliance）
國際三大海運聯盟的相繼成立，是對國際海運歷史上不可忽略的一個里程碑；這些聯盟已經占據了全球海運超70%運力，具體的聯盟成員以及Capability Breakdown如下:
2M 聯盟：
核心成員：①Maersk ②MSC
船舶共享協議(VSA):
① HMM (2020年1月起，脫離2M，加入The Alliance）
② ZIM (2019年1月宣布，涉及航線TP9，TP8，AE12，AE15）



Ocean Alliance：
核心成員：① OOCL② COSCO③ EMC④ CMA Group (包含 ANL，APL)



The Alliance：
核心成員: ① ONE (由MOL，NYK，Kline 合并組成）② YML ③ HPL(+UASC)






航運聯盟存在進入壁壘barriers to entry，即聯盟現有成員對潛在進入成員和行業內的其他船公司具有一定程度的優勢。換言之，潛在進入成員以及行業內的其他獨立船公司，在與聯盟成員競爭時，存在某些不利因素。
眾所周知，超大型船舶可實現規模經濟，但是在當前的供需形勢下，只有通過船舶共享協議（VSA）才可能使規模經濟發揮出來。
加入聯盟的好處在于，聯盟可以通過這樣的方式來消化過剩運力，避免超大型船舶運力浪費。與此同時，這也使中小型獨立船公司面臨的競爭壓力加大，大型船公司可以借此抑制潛在的競爭壓力，維持市場統治力。
其他優勢顯而易見：
一、減少成本
1.規模經濟
在班輪運輸中，船東很容易從相互合作中產生規模經濟，從而獲得利益。船東通過艙位互租，可以經營較大噸位的船舶，提高邊際成本利用率;也可以進行資本聯合，購買更大噸位的集裝箱船，降低船舶的單位購買成本。
2.減少資本成本
對于班輪運輸這種資本密集型產業，資源共享的好處是不言而喻的。一方面，通過聯盟，承運人可以減少船舶的數量，降低由于購置船舶帶來的資本風險;另一方面，與其他承運人簽訂碼頭堆場共用協議，可以提高碼頭及堆場利用率，有效回收部分成本，避免在航運淡季資源閑置的損失。
　二、增強競爭力
1.增加開船頻率。增加開船頻率是指，通過在某一航線上的聯盟，船東只需提供聯盟前一半的運力，便可以使雙方的發船頻率提高一倍，這大大提高了承運人的競爭力。同時對廣大貨主來說，能有更多的船期滿足需要。
2.擴大服務范圍。班輪船東可以通過航運聯盟擴大服務范圍，開發新市場。聯盟成員相互利用對方長期建立起來的市場網絡、廉價勞動力以及各種資源，在新航線上取得優勢。
3.重新分配過剩資源。承運人通常會面臨運力過剩的問題，原因是多方面的。比如季節因素、承運人的戰略轉移，或者在市場低迷時，承運人希望縮減運力規模，減小風險。航運聯盟使得成員在不同的目標航線上交換運力，重新分配過剩資源。
4.減少行業壁壘。眾所周知，集裝箱運力基本處于過剩狀態。一個新的市場進入者或者一個想要擴大自己已有運力的船東必須考慮市場的供求狀況，避免超出市場能力造成運價下跌。聯盟幫助承運人分享資源或運力，減少船東購買新船的意愿。
5.減少運價波動。盡管多年來協議運價一直遭到托運人的不斷抗議，但由于航運產業資本密集型、投資回報低的特點，一直在各國政府立法中享有一定的豁免權，因此在班輪運輸的各條航線上，協議運價仍然普遍存在。
其也有一定局限性：
1、聯盟成員部分獨立性的喪失，使每個減員在經營上缺乏一定的靈活性，可能失去一些經營良機。在結成聯盟后，對每個聯盟成員公司來說，都喪失了一些“自由”。如聯盟成員 在沒有得到聯盟伙伴同意的情況下，不能自由租用和買賣船舶。在瞬息萬變的市場環境下，往往由此而坐失良機。這在多家公司組成的聯盟中表現較為突出，而且成員越多， 情況也越嚴重。
2、不以資產為核心的聯盟，往往造成平等與效率無法兼得的局面。對于聯盟成員公司來說，由于它們之間的聯合不是以資產為紐帶，所以合作伙伴在謀求自身的利潤最大化時，難 以避免“同床異夢”局面的形成。同時，又由于聯盟成員公司的攬貨網絡各自獨立，但又共同使用同一航線航班，所以也就難以避免伙伴之間的競爭。如果聯盟內部的分配方法規定過死，限制競爭，則影響各聯盟成員公司積極的充分發揮，使聯盟失去活力。
3、聯盟成員在各自經營特色、企業文化和管理體制上的沖突。聯盟成員公司之間因是合作關系，共用船舶、碼頭，提供同樣的船期，往往會因此影響自己玩勢的發揮，難以顯示自己的服務特色。同時，還會因各自文化背景和管理體制的不同，給聯盟合作帶來一定的障礙。
4、聯盟成員利益分配難以協調。戰略聯盟利益分配方案的制訂是戰略聯盟成功的關鍵因素之一，同時也是分歧最多的地方。聯盟成員在評估聯盟時更看重的是公平而不是效率。由于聯盟成員投入資源的比例不平衡，從而造成了收益分配的難度。一個使聯盟各方都能接受的“公平”分配方案是聯盟成功運作的保障，但是實踐中很難保證各班輪公司在聯盟中感覺“公平”，結盟成員之間往往由于利益分配不平衡使得戰略聯盟出現松動，甚 至使聯盟走向破裂。
5、聯盟外部環境變化的挑戰。參加聯盟的班輪公司鑒于合作可能帶來的更大利益,，都很重視協調彼此之間的利益關系。但是當遭遇突發事件時，班輪公司往往會本能地作出先保護自己的反應，結果可能導致聯盟解體。
航運企業聯盟自然是想奔著“眾人拾柴火焰高”，但也可能“三個和尚沒水喝”。按現在的行情，航運企業想在慘烈的航運市場中具備超強的競爭力，想更好地發展，不能僅押寶于航運聯盟，根本上還得靠自己，只有通過努力全面提升自身實力才是生存和發展之本。
反過來類推貨代這個行業本身，為什么這么多年了一直發展壯大不起來，可能除了產品本身不掌握在自己手上，還可能跟合作方本身也有關系，賺到錢了可能"分贓不均",也可能慢慢有自己的想法，賺不到錢可能想法就更多了，一方賺不到一方賺到，更可能......

堡壘往往最先從內部攻破....