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你是一名

資深“老”采購

如果有人問你：你的供應商數量是越多越好，還是越少越好？

大多數人本能的反應是什么？

“當然越少越好了”。

其實這個答案是“不一定”。因為要看具體的業務需求。

比如你支持的業務的主要特點是多品種，小批量，大多是動態需求，定制化程度高，全部屬于外包生產且業務正在擴張期。這時候，有更多有能力的供應商是個不錯的策略。因為供應商池足夠大，提供的多樣性足夠多，你才能服務更多的客戶和滿足更多的業務量。當然，難點在于如何管理好這樣的供應商？常規的管理方法肯定是沒有效的。不過這個問題并不在今天文章的討論范圍之內。

如果有人問你：采購除了能談判降價，改善利潤之外，還有什么價值？

你會怎么回答？

我會說：采購不僅能夠改善利潤（英文一般叫bottom line），也能增加營收（英文一般叫top line）！

這，是真的嗎？？？

1

8年前，我在GE醫療集團擔任影像鏈產品和子系統的全球采購負責人。那時，我們核磁產品（英文叫MRI）都是1.5T以上的。T是“特斯拉”的簡稱，是磁場強度的單位。而通常產品線里也應該有低場強的0.35T或者1T的產品，以便形成更為完整的產品鏈，在市場競爭中更具整體優勢。但是公司出于技術、資源等方面的考慮，沒有計劃自己開發低場強產品。

于是就由我們的產品采購（Product Sourcing）牽頭，開發有自主研發和生產能力的低場強核磁產品供應商，形成ODM形式的合作。ODM就是我們常說的原始設計制造商。

最后項目做成了，不僅填補了公司產品線的空白，而且增加了公司年銷售達到7億元。

2

4年前，我在一家生物醫藥界的獨角獸公司擔任集團采購負責人。公司在那個行業的采購量很大，行業內的頭部供應商也對我們趨之若鶩。后來在創始人的支持下，由采購牽頭，通過與20家核心供應商建立戰略合作伙伴關系，將他們的產品引入我們的電子商務平臺，協助業務部門取得3500萬元營收。

3

2年前，我在一家前世界500強公司工作。為了降低運營成本，公司對工廠資源進行了合并重新布局。由此帶來的一個挑戰是自有產能有所下降。關鍵時刻，OEM供應商不斷擴大產能和技術能力，在銷售旺季某些單品訂單量同比增加300%的情況下完成了任務！

另外，公司也和一些行業領先的電氣產品的供應商形成ODM伙伴關系，為增加公司營收添磚加瓦。在這個過程中，采購常常是與公司的銷售和業務部門以及供應商打成一片。因為往往ODM模式與常規采購是并行的。這期間該如何管理采購關系，供應商關系，物料分配等等，都需要由采購來主導。

我舉的這三個例子，都用事實證明了采購除了貢獻成本節省，也完全可以助力增加營收。

具體來說，讓采購“變”銷售，可以考慮以下五個方面：

第一、開發有能力的供應商成為ODM/OEM合作伙伴

就像上面故事1和故事3中提到的，ODM/OEM合作伙伴關系能夠幫助公司填補產品空白，增加整體競爭性，同時增加營收。可謂一石二鳥。

第二、依靠采購優勢，打造銷售平臺戰略

故事2就是買方依靠自身強大的購買力以及可靠的供應商資源，建立起銷售平臺。

“聚沙成塔”之后，一方面可以吸引更多的供應商加入這個平臺，并因為聚集的量而獲得最優的價格。

另一方面，利用自己的口碑和銷售渠道將平臺上匯集的產品賣出去。這里面有一個同樣的挑戰：如何一邊不斷地把平臺上的供應商數量和產品種類做多，一邊能夠有效地管理好與日俱增的供應商和產品。在商業模式上既可以借鑒阿里巴巴的平臺生態模式，也可以借鑒京東的自營商城模式。

第三、供應商還是客戶，看我72變

把供應商變成客戶？是的，你沒有聽錯！

如果你們自己的產品供應商也用得上，有了采購的“神助攻”，有可能把他們培養成客戶。

把“客戶變成供應商”又是為什么呢？

這主要是為了構建雙向的買賣關系。這樣做既可以增加營收，又可以讓各自的業務彼此滲透，更容易形成互相依存的戰略伙伴關系。

舉個例子，京東是我上一家公司的客戶。所以在我加入公司后不久，就提出了間接采購平臺化的戰略。即將通用的產品，諸如辦公文具，低值易耗品，電子產品等全部由線下向多個不同的供應商購買，轉換為通過京東面向企業提供的解決方案之一 - 智采平臺購買。這樣一來，不僅構建了與京東雙向的買賣關系（雖然初期量上很不對等），而且利用京東的平臺優勢，帶來了10%以上的成本節省。

第四、積極參與公司的兼并和收購業務

對于兼并和收購頻發的行業，比如醫藥和醫療器械行業，采購通常早期就介入到如下的過程中：

尋找商機：通過對行業、市場供需情況、供求體系和主要供應者的了解，采購能夠尋找潛在的被收購者并實施科技和風險的預評估。

盡職調查：通過評估價值、產能、技術能力和運營等方面做全方位盡職調查。

業務整合：兼并收購后，采購推動組織上，系統上和知識技能方面的整合和協同，以便協助企業盡快實現被收購企業價值。

除了在兼并和收購方面的作用，采購是大宗商品現貨買賣活動的領導者和核心貢獻者。通過對市場以及整個供應系統的洞察，采購可以判斷大宗商品的走勢，從而決定是否提前買入一定量的大宗商品，以便規避不利價格走勢帶來的影響。

當然，現貨買賣的首要目的是為了規避價格風險，不是為了盈利。但是不能否認的是，老道的戰略采購常常可以憑借經驗以及可靠的趨勢數據和對整個供應體系的洞察，做出正確的現貨買賣判斷，在規避價格風險的同時，增強了自己企業的競爭優勢，間接助力創造營收。

第五、打造數字化的生態系統，用“三更”給營收加油

隨著采購業務不斷地從手工線下，轉到自動線上，再到智能和生態，通過與內部的職能部門，包括前端的銷售、市場、物控、生產等等，和外部的供應商、分銷商等的協同，采購不斷推動“更好、更快、更便宜”的門檻。這可以持續提高企業的競爭力。

這方面典型的代表包括華為、京東和小米。

寫在最后

我在“哥家”（GE）工作過10年。我們那時候的“哥家人”有一句口頭禪叫：Think out of the box。中文的意思是：打破常規，跳出固有思維。

無論是做采購，還是做銷售，都需要時不時地打破常規，跳出固有思維模式去思考和實踐。這樣才有機會去嘗試不同的方法，開辟不同的道路。讓不可能變成可能！