摘自《采購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》第3版，劉寶紅著。

美國前總統里根有句名言，說"英語里最恐怖的9個字"就是"我來自政府，我來幫你"（I'mfrom the government and I'm here to help）。政府效率那么低，說是幫忙，其實是越幫越忙，把事情搞砸。他們口頭上說是幫你，其實是給你制定各種條條框框，不服從的話還懲罰你。這話是說美國政府的，不過仔細琢磨琢磨，似乎也是為"小采購"們量身定制的。我們在向供應商提要求的時候，不同樣是拿這句來做擋箭牌嗎？供應商一聽到這話，就知道輕則是空頭支票，重則是問題來了。而且這話說地越多，供應商就越恐怖。像通用汽車這樣的公司，估計供應商一聽到這話，連小孩子夜里都不敢哭了。

美國有個叫PlanningPerspectives Inc的公司，在過去十幾年里每年都統計汽車巨頭與一級供應商的關系（剛開始是美國三巨頭加日本三巨頭，最近又加了歐系車廠）。鮮有例外，通用汽車，不管是破產前的"老通用"，還是破產后的"新通用"，都是第一名，不過是倒數。這里是2014年的調查結果：對于通用主管采購的副總裁，供應商的評價還可以，覺得這個人的協作精神不錯；但對于下面的采購人員，供應商的評價則位列美日六巨頭的最差。簡言之，就是老總在講英語里那9個最恐怖的字：I'mfrom the GM and I'm here to help（我來自通用，我來幫你），雖有點鱷魚的眼淚的味道，但也不乏善意；不過一到了執行層，面對3年10%的降本目標，這些"小采購"們手頭的工具只有一個，就故態復萌，自然而然地把老通用的那一套搬出來了，強取豪奪，降本的大錘又開始掄起來了。雖說這是破產后組建的"新"通用，但要把那些老的方式忘掉，比某種動物忘掉吃某種東西還困難。

在"幫助"供應商上，通用可以說是劣跡斑斑。上世紀90年代初，西班牙裔的鐵血降本"專家"洛佩茲主管通用的采購部門時，就派專業團隊到供應商的生產線，深入搜集供應商的生產時間、材料用量、質量良率等各種信息。豐田、本田也搜集這樣的信息，而且更細致，不過目的是合作降本，把供應商的生產成本降下來；通用則是打著幫助供應商的幌子，搜集供應商的機密信息，用在與供應商的談判中，強行逼迫供應商進一步降價。洛佩茲的打手們一邊唱著"我是通用，我來幫助你"的高調，一邊是嚴刑逼供，榨出供應商的最后一塊銀元，一年就"降本"二十多億美金，很多供應商被迫破產。這在溫情脈脈的面紗下的暴行，對供應商關系的損壞更大。當時整個底特律一片風聲鶴唳，草木皆兵。后來大眾汽車把洛佩茲挖到歐洲。洛佩茲離開美國的那一天，底特律的報紙頭條是"他真的走了嗎？"是的，洛佩茲是走了，不過帶走了通用的大批機密數據（導致通用起訴大眾，洛佩茲的后半生就在對付這事中度過），留下支離破碎的供應商關系。

打著幫供應商的幌子，行的是強取豪奪之實，這是為什么供應商不愿聽到"我來自xx公司，我來幫你"的第一個原因。另一個原因呢，是"小采購"們確實沒能力來幫助供應商。我們知道，采購降本主要有三個途徑：（1）談判降價，這是采購的強項，大致能影響產品成本的10%左右，因為在比較充分的市場競爭下，供應商的合理利潤就是10%上下，價格談判到極點，就是讓供應商一分不賺；（2）流程優化，這包括幫助供應商優化生產流程，以降低生產成本，以及簡化雙方交易流程和實施電子商務，以降低交易成本。流程優化大致能影響20%左右的產品成本；（3）設計優化，這主要是通過價值分析和價值工程，完善設計來降本，大致影響到產品成本的70%左右。這些滿口"我來幫你"的"小采購"們沒法驅動自己的質量工程師，讓他們幫助優化供應商的生產流程；也沒法驅動IT部門，讓他們協助開發、實施電子商務系統；更沒法驅動設計，推動設計優化----設計人員總在忙，這設計優化的點子好是好，但我在忙著開發新產品呢。所以，就只有在價格談判上跟供應商死磕，在零和游戲上一路走到黑。

既然沒法驅動流程優化、設計優化來降本，幫不了供應商，留給這些"小采購"就只有"給我降x%，怎么降是你的事"。這一直是老通用降本的主旋律。新通用雖然"新"，但絕對不是鳳凰涅磐。雖說這幾年一直在試圖改善供應商關系，其供應商關系指數甚至有一年達到了及格線（這可是通用歷史上第一次），但一到了關鍵時刻，比如年度降本，老通用的做法就復活了。就像黃狗跟黑狗，不管平時看上去關系有多好，一旦骨頭只有一根，斗起來是不可避免的了。這不，新通用繼續在供應商關系上掙扎。

那么，解決方案在哪里呢？先得從績效指標開始。設計不積極支持采購降本，關鍵是costis not an engineering metric (成本不是設計的指標）。所以，得從KPI上給設計、質量等相關部門指標，比如年度降本中，一定比例的降本要跟這兩個職能的目標關聯。這是高層管理的主要任務。有一次，我到一家上海的跨國企業，培訓采購與設計的跨職能協作。兩個部門的老總都來自歐洲總部，對培訓特別重視，因為把兩個部門幾十號人召集到一起，兩天的時間，機會成本很高，所以他們想確保培訓達到期望的目標。培訓前的會面中，我詳細介紹了上面的三階段降本，他們都挺認可。我說，我們這樣來分工：你們兩個要做的，就是把降本指標寫入設計與采購的績效考核中，這是解決愿不愿意做的問題；我會解釋給采購和設計，如何通過協作，推動三階段降本，這解決了會不會做的問題。員工們愿意做，而且懂得怎么做，才能真正做好。

這也說明，績效指標本身不能解決所有的問題。比如在有些公司，成本確實是設計、質量的指標，他們在產品開發時有目標成本，在量產后有年度降本指標，但跨職能協作還是乏善可陳，采購降本的目標還是沒法實現。這里的根本原因是領導力的缺失，即在工作層面，缺乏領導力來凝聚設計、質量和采購的力量，推動三階段降本的順利進行（談判降價、精益生產降低生產成本/電子商務降低交易成本、價值分析/價值工程降低設計設計決定的成本）。為什么是工作層面呢？因為在戰略層面，高層管理已經把降本的指標納入設計、質量等職能的績效考核，他們已經做了他們應該做的。你不能指望高層介入日常工作中，提供領導力支持，推動逐個零件層面的降本。工作層的領導力，需要從工作層面來。

在我看來，采購處于最合適的位置來擔任這個領袖角色：對內它連接設計，對外它是供應商的窗口。產品70%左右的成本是設計階段決定，70%左右的成本/增值活動發生在供應商處----采購是這兩個70%的結合點，其職責早已超脫技術層面，上升到領導力層面。這不光是通用汽車，也是每個公司的采購必須承擔的責任，尤其是在豎向集成解體、越來越多的生產外移到供應商的情況下。這也讓采購這個職能從行政文秘層次上升到領導層次。美國供應管理協會（ISM）推出了對采購的新認證CPSM，三分之一的內容就是領導力培訓，根本目的就是應對采購的新挑戰：采購是個領袖角色。換個角度想想，采購負責產品70%的增值活動，你能說這不是個領袖角色？

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