距美團上市過去大半年的時間，從上市的《雙面美團》到2018年Q3財報分析《美團的錢都花哪了？》，對美團的研究，讓我更加深入了地理解「超級平臺」的發展模式。

隨著美團2018年Q4和全年財報的發布，公開的數據印證了之前的分析，希望透過這些數據對美團的「超級平臺」戰略和模式進一步研究，并細化《雙面美團》文章里提及的「盈虧平衡面」的內容。

什么才是「超級平臺」？

想要理解「什么才是‘超級平臺’？」，先理解什么是「超級APP」：

超級APP，是指那些擁有龐大的用戶數，成為用戶手機上的「裝機必備」的基礎應用。

很顯然，美團已經成為為數不多的「裝機必備」的「超級APP」。

話雖如此，微信在兩年前發布小程序，支付寶、今日頭條、百度等超級APP在一年后紛紛宣布自己「小程序」計劃并快速落地發展。

如何應對這股「小程序浪潮」成為許多APP要面對和思考的核心問題，美團這一年來給出了答案：基于「Food+Platform」的戰略布局，圍繞「吃住行游購娛」完善生態閉環，這個閉環不止于APP，也可以包括小程序。

2018年全年財報數據顯示：2018年，美團年度交易用戶達4億，較2017年同期的3.1億增長近1億用戶。

而成為「超級平臺」則不止于用戶數，還有交易和服務：

2018年美團餐飲外賣收入實現381.4億元，同比增長81.4%；毛利總額為52.7億元。餐飲外賣交易筆數從2017年的40.9億筆增至2018年的63.9億筆，增長56.3%；2018年日均餐飲外賣交易筆數1750萬筆。

據DCCI的數據，美團外賣市場份額以超過64%保持行業第一。2018年8月餓了么新CEO王磊放話，要拿到外賣市場50%的份額，還準備了30億彈藥，打響了夏季戰役。

半年后，收購了百度外賣的餓了么在外賣市場的份額只有36%，外賣市場格局初定。

銷售額和收入的高速增加，需要相應的服務做支持：在「Food+Platform」的戰略布局下，形成了營銷、配送、IT、供應鏈、經營、金融六大服務。

也就是說，想要成為「超級平臺」，必須形成「用戶+交易+服務」的結構。

當然，還有一項不可或缺的就是，還需要與其它「超級APP」形成良好的聯動體系，才能持續健康發展。

而對于美團來說，能夠形成良好聯動關系的「超級APP」就是騰訊的微信。

我曾經分析過：微信需要美團基于美團需要微信。更準確一點來說是互相需要。

美團在線上端的社交化運營一直很穩健，這使得其用戶能夠持續保持增長，這一點被許多人忽略。美團的微信小程序已經開始了「矩陣化」發展，從美團主小程序點外賣或點貓眼電影，都會跳轉至獨立的子小程序，然后占據「小程序下拉桌面」。

如果通過美團APP點完外賣或購買電影票之后，又能夠以「小程序」的形態分享紅包或購票信息到微信好友，再次占據「小程序下拉桌面」。

這是一場不見硝煙的「虛擬桌面」戰場。

而據我半年多的觀察發現，原來在《美團的錢都花哪了？》文章里提及的「桌面戰爭」，美團已經取得階段性勝利。目前我去過的90%以上的餐廳都可以通過美團提供的小程序掃碼點餐和支付。

這是一場美團終將取得決定性勝利的「點餐桌面」戰場。

這兩個「桌面」戰場，餓了么+口碑顯然沒有美團做得好！

而且餓了么+口碑能否在阿里系里成為「超級APP」還要打個問號？更別提自主性的聯動體系建設了。

超級APP（平臺）之間的聯動體系并不是簡單的流量輸送，而是「經營服務」的體現，再結合「營銷、配送、IT、供應鏈和金融」的服務，最終形成共生共長的聯動體系。

這是目前為止我研究的所有平臺里，和其它超級APP（平臺）之間聯動關系做得最清晰的一個結構，這個結構不僅能夠與微信這樣的APP（平臺）形成聯動，同樣可以與任何一個其它APP（平臺）進行聯動。

最主要的是，美團本身作為超級APP，同樣有著別人與其聯動的可能性和想像空間。

美團的Food+Platform「超級平臺」戰略布局從財報的數據增長來看，已顯示出巨大威力，并具有唯一性，其高頻帶動低頻的策略取得顯著成效，首先是銷售及營銷開支出現大幅下降：2018年，美團銷售及營銷開支占收入的比重下降至24.3%，2017年這一數字為32.2%。

其次相比外賣更為低頻的到店及酒旅業務2018年營收同比增長46.0%，實現158.4億元；毛利總額達141.0億元。國內酒店間夜量由2017年的2.1億增至2018年的2.8億，同比增長38.5%。

超級中臺的價值

如果單純從前臺來看，美團仍然存在可復制，有超越的機會。如果從中臺來分析，美團從上市前后構建 「超級中臺」，使其護城河在持續加寬加深。

財報中的活躍商家和騎手數據印證了這個結論：2018年美團年度活躍商家達580萬，較2017年同期的440萬增長32.1%。騎手數量增至270萬，比2017年新增近50萬。

那么，在2018年美團在「超級中臺」的做了哪些事情和投入？

1?  線上線下和前后端的數據整合。

數據整合從上市之前就開始進行了，能夠實現：業務聯動、會員體系建設、精準營銷、增強LBS（位置）屬性。在2018年10月30日美團最新公布的架構體系調整中，宣布成立LBS平臺，包含LBS服務、網約車、大交通、無人配送等部門。而不同場景之間的LBS基礎服務能力，則要強依賴于各個業務線之間的數據協同。

2?  加大對餐廳管理系統（RMS）及供應鏈解決方案的投入及實踐。

這套餐廳管理系統包括自動配置自助互動點餐、會員系統、總部管理、庫存管理、智能對賬報表，針對傳統收銀軟件進行升級。而其瞄準的是傳統收銀軟件缺少場景在線化的支撐，數據難以沉淀的問題。最終助力傳統商家實現數字化管理和運營效率提升，帶動商家活躍度和粘性進一步提升，真正實現生活服務類商家的供應側的改革和數字化。這對于新商家的產生，成熟商家的新品研發和效率提升有巨大的幫助，這些反過來能夠幫助美團提升餐飲業的營銷、IT服務方面的收入。盡管美團整體仍未扭虧，但餐飲外賣與到店及酒旅兩大業務按合并基準計已錄得正的「經調整經營溢利」，這意味著公司主體業務已實現盈利。

3?  研發投入持續增加，技術驅動公司價值持續提升。

2018年，美團研發開支為70.7億元，較2017年的36.5億元增長93.9%，近1倍。2015年這一數據為12.0億元，2018年較2015年增長了近5倍。技術、新業務及并購的投入共同造成了美團此次財報的虧損，但他們顯然符合未來更大收入預期。美團的研發開支和京東、亞馬遜一樣涉及了「無人技術」。在《美團、滴滴和京東的「無人」邏輯》一文中對三家公司的無人配送發展做了底層邏輯的分析，結論是美團的「無人技術」的投入會帶來更快更顯著的應用和收益。

這是由美團業務量最大的外賣業務特點決定的：去中心化、品類單一、區域密集和時間段集中。

而且無人配送在美團的「無人」邏輯里是「補充運力」：

提升體驗：許多無法人為上樓的辦公室、小區和場所、惡劣天氣、夜間均可以由無人車配送；集中取餐極大縮短時間：這樣騎手無須一家家店取餐，通過無人車提前到每家店取餐，騎手在指定地點集中取餐后再分點配送；外賣與網約車、共享單車和無人車聯運：按照業務邏輯來分析，外賣業務和美團出行的網約車、并購的摩拜共享單車（已更名為「美團單車）的聯運邏輯上是可行的，加入無人車后效率將變得更高，對調度系統的要求當然也變得更高。

附上美團在技術投入上的最新進展和成就：

2019年1月，美團無人配送技術亮相美國拉斯維加斯消費電子展，這是美團無人配送家族成員首次在海外集體亮相。美團在本屆消費電子展上展現了中國企業為人們生活服務、產業轉型發展做出的探索，通過持續的科技創新和投入，推動整個產業的智能化和供給側數字化，為中國創新和中國創造提供強有力的支持。此外，2019初，美國著名商業雜志Fast Company公布2019年「50大最具創新精神公司」榜單，美團高居榜首，而去年位居榜首的則是蘋果公司。獲評Fast Company全球最具創新力公司榜首：美國知名商業雜志《Fast Company》最新發布的「2019年全球50家最具創新力企業」榜單中，中國公司美團點評首次上榜，并高居首位，取代了去年的冠軍蘋果，蘋果排名降至第17位，美團點評的上榜理由是，它是開創性的交易型超級應用。這三個方面的努力讓美團的「超級中臺」逐漸建立起越來越高的門檻，并且可以預計在未來結合六大服務體系實現更大規模的營收可能。

美團的「盈虧平衡面」

雖然一年來，美團為了應對競爭和未來的發展做出了巨大的努力和投入，并通過財報數據顯示其取得了顯著的成效。

隨之而伴的風險同樣不容忽視：一方面是上市之后新業務拓展的風險，另一方面是并購對現有成熟業務及財務的風險。

對于新業務和并購，美團還在探索，并為之付出了一定的代價。

新業務包括后端的供應鏈服務平臺：快驢、小象生鮮及網約車業務。最大的具爭議的并購業務則是：摩拜單車。

財報顯示，截至2018年12月31日的2018年度，在排除優先股等特殊會計處理后，美團經調整的虧損凈額為85.2億元，比2017年的28.5億元擴大了約兩倍。其中美團2018年新業務及其他的毛利潤為負的42.59億元，毛利率為負37.9%，而2017年，這部分業務的毛利率為正46%。由摩拜貢獻的計入綜合收益表的收入為15.07億元，同期虧損45.5億元。虧損之外，財報顯示美團新業務的收入增長也非常可觀：2018年美團新業務及其他持續保持高速增長，實現收入112.4億元，較2017年的20.4億元增長450.3%。

當然，美團已經意識到新業務和并購業務帶來的風險。

2019年1月23日，美團聯合創始人、高級副總裁王慧文發布內部信，宣布摩拜已全面接入美團APP，摩拜單車將成為美團LBS平臺單車事業部，由他本人兼任事業部總經理。

王慧文在內部信中表示，目前美團APP和摩拜APP均支持掃碼騎車，未來摩拜單車品牌將更名為美團單車，美團APP將成為其國內唯一入口。

對于網約車業務，美團在去年9月上市之前就已經公開表態將不再拓展網約車業務。

這次財報中，美團方面也表示將在2019年繼續降低網約車和共享單車業務的虧損，對新業務和并購將更加審慎。

事實上，從去年第二季度開始，美團開始降低這部分業務的虧損狀況。

2018年第四季度，美團新業務及其他業務的毛利率為負23.3%，較此前的數據已經有所改善，第四季度公司虧損凈額收窄至18.6億元。

作為「超級平臺」的美團目前相當于滴滴+哈羅單車+餓了么+口碑+盒馬鮮生的整合，僅滴滴一家在2018年虧損高達109億元，餓了么和盒馬鮮生在2018年的虧損額同樣不低！

這樣看來，美團的虧損和快速調整顯然比這四家公司更加謹慎和健康。

關于美團的虧損和盈利，我曾經在去年美團上市后的《雙面美團》一文中提出了「盈虧平衡面」的模型，并繪制了一張擁有「產業值」和「盈虧值」的圖表：

根據不同的業務規模現狀和趨勢，預期盈利能力以及借助互聯網或其它技術對產業的滲透和影響，可以確定不同階段的產業值和盈虧值。

得出這兩個值之后，就可以在圖中生成不同坐標的點，以明確業務是否持續虧損，及在產業方向上可能出現的價值。

從財報數據來看，美團在外賣的「產業值」已達到歷史高點，這個高點使其盈利成為可能。

盈利值短期表現在交易傭金層面，長期應該更多表現在營銷、IT、供應鏈、經營、配送和金融的六大服務部分。

這六大服務體系均是整個產業鏈條的一部分，例如前面提到的美團「餐廳管理系統（RMS）」的IT服務就能夠讓商家在提升效率的同時，愿意支付系統使用年費。

供應鏈服務則能夠讓商家在采購端和倉儲端能夠節省成本，美團則通過規模化在生產端獲得收益。

配送和金融服務不僅能夠在餐飲領域產生價值，在到家服務、社交團購等均可以成為快速配送服務商，提供基本服務。

餐飲產業的值越大，盈利的面就越廣，盈利值的點也就越多。

盈虧平衡面的模型一旦在一個產業成立，就可以復制到其它產業，例如酒店、旅游和美業。這也能解釋美團的主體業務能夠在上市半年后就實現盈利了。

至于并購交易，美團還需要更加審慎，在Food+Platform的「超級平臺」戰略布局下，如何形成自己的投資并購邏輯，并以更高效率更低成本地提升現有業務和新業務的良性成長，這是所有超級平臺的必經之路。

例如像快驢、小象生鮮等對美團有戰略意義的新興業務可以通過并購更快實現增長和降低虧損。

阿里和騰訊最近五年多來的成功并購戰略和能力，讓他們成為中國互聯網商業史上市值最高的兩家公司。

手握588.7億元的美團，在2019年能否制定具有遠見和成長性的并購戰略，不斷提升并購能力，將是美團未來成為萬億市值 「超級平臺」的關鍵。