2021年2月18日，百度發布了其2020年Q4的財報，營收303億，增長5%，利潤69億，雙雙超投資者預期，與此同時，百度的市值已經超過1000億美金了。

要知道，僅僅在一年前的最低點，百度的市值僅僅為260億美金，不到一年的時間股價翻了接近四倍，這一飛躍即便是在科技股牛市的過去一年也屬鶴立雞群。

必須承認，百度作為一名互聯網老兵正在以自己的方式重回舞臺的中央，而作為觀察者的我們其實應該思考這背后深層次的原因——

為什么百度會重新獲得資本層面的認可？

百度如今的增長潛力到底體現在什么地方？

是什么讓它并沒有如觀察家們預料的那樣迅速走向衰落反而重新強勢增長呢？

業界為什么會重估百度的價值？

要回答這些問題，我們必須重新審視這家歷史最久遠的中國互聯網公司，重新梳理它的業務邏輯，消除對其長期的刻板印象。

那么，從哪里切入呢？

衛夕找到了一個容易被忽視的角度——

在發布財報的同時，百度CEO專門給全體百度員工發了一封內部信，在這封信中，李彥宏提到了多個業務線的進展和規劃，其中一個點值得解讀——

“我們將為百度移動生態引入更豐富的產品和服務，滿足用戶多元化的需求，我們準備與視頻社交媒體YY Live進行深度整合，這將使百度移動收入多元化戰略再向前邁進一大步。”

可以看到“收入多元化”是百度移動的重要戰略，事實上，它也是百度移動生態在打法和策略上的升級，某種意義上是百度搜索的第二增長曲線。

今天咱們就專門來聊一聊這個話題。

一、多元變現——在搜索和信息流之外“造更多放雞蛋的籃子”

為什么百度要做多元變現？

事實上，任何一個超級APP的變現方式都是多元的，微信、QQ、美團莫不如此，本質上是因為超級APP覆蓋的人群并非某一特定領域的單一人群，而是承載著海量個性化的國民需求，而要滿足這些個性化需求就需要與之匹配的多元商業模式，這就是百度作為超級APP必須實行多元化變現的內在邏輯。

過去兩年，百度也是這么做的，先后切入了直播、電商、健康等多個賽道，力求在搜索和信息流之外“造更多放雞蛋的籃子”。

百度的多元化變現其實有兩個層面——“防守”與“進攻”。

“防守”體現在需要進一步鞏固搜索和信息流的優勢地位。目前看，百度還是務實地做到了這一點，根據Q4財報，2020年12月，百度App月活躍用戶數達5.44億，日登錄用戶占比超70%，同比提升18個百分點。

移動生態三大支柱百家號、智能小程序、托管頁也進展不俗：12月，百家號創作者數量達380萬，其中原創作者數量是一年前的近三倍；智能小程序月活躍用戶數達4.14億，同比增長124%；超30萬托管頁客戶采用百度營銷云服務，來自托管頁的收入占百度核心在線營銷服務收入的比重提升至三分之一。

這是百度的防守，再來看移動生態的進攻：

進攻體現了百度多元變現的核心——通過整合多元服務滿足多元需求，圍繞搜索和信息流，百度移動生態還深度切入短視頻、直播、電商、健康、文學等多個賽道。

以電商為例，過去一年多百度在電商領域的動作一直沒有停止——投資有贊、蓋得排行，推出度小店，上線直播電商，新增購物頻道，邀請亞馬遜入駐智能小程序......

目前百度電商已經形成了以百度APP和智能小程序為入口，信息流、直播、蓋得等為內容中臺，有贊、度小店為后臺的電商全場景全流程的覆蓋。

再看百度健康，百度健康的業務范圍涵蓋了權威科普、在線咨詢、消費醫療、慢性病管理、互聯網醫院等一站式健康服務，目前日活用戶超過1億，百度健康問醫生已累計服務用戶超2.1億，同比日均咨詢量增漲4倍，已經成長為全網最大的健康咨詢平臺。

百度健康已經與100多家醫療行業頭部生態伙伴達成合作，聯合國內領先健康服務機構，圍繞HPV疫苗、流感疫苗、帶狀皰疹疫苗、健康體檢等科普及預約服務，僅HPV疫苗預約及知識科普月服務人次超1.5億、單日GMV突破2000萬。

去年11月，百度宣布收購YY的國內業務，這為百度補齊了搜索、信息流、短視頻、長視頻、直播這五大內容形態的最后一塊拼圖，而YY作為領先的直播平臺，會成為百度移動生態新的基礎設施，同時11月，百度還投資了電商直播服務商卡美啦。

今年春節期間，最新版百度App底部菜單欄上線了“發現”入口，集成“服務中心”、“直播”、購物等入口，用戶就會發現各種生活服務應有盡有，無論電影票、充值繳費，又或者想點外賣、打車、發快遞，甚至預約核酸檢測……都可以在這里找到。

上線“發現”入口成為百度服務化戰略落地的關鍵一步，一方面，百度可以聯合不同的垂直類平臺進行引流和廣告植入；另一方面，百度可以對演出票務、醫療健康、車主服務等業務進行引流及進一步變現。

以上列舉的都是百度移動生態多元變現的一些現象，而我們更應該關注的是這些現象背后的邏輯，為什么百度如此重視多元變現？為什么百度會重新撿起曾經放棄的電商業務？為什么百度要如此重視健康業務？為什么會重金收購YY？

二、多元變現的內在邏輯——從“連接人和信息”到“連接人和服務”

在我看來，以上問題的答案是——百度作為一個流量的入口，需要給它的流量找到一個出口，而這個出口其實始終圍繞一個關鍵詞展開——服務，無論是電商還是健康，無論是直播還是文學，百度思路都是在最大限度地“連接人和服務”。

從“連接人和信息”到“連接人和服務”，這是百度一個重要的轉變，也是百度移動生態多元化變現的落腳點，也是百度搜索第二增長曲線。

為什么需要刻意強調通過服務來進行多元化變現呢？

互聯網的本質即服務，用戶最終追求的并非信息本身，而是信息背后的服務，在百度每日2億次的服務相關搜索中，直接與電商相關的需求超過三千萬次，比如用戶在百度搜索“筋膜槍”，是用戶只是想了解筋膜槍是個什么東西嗎？

有可能，但更大的概率是用戶是想購買筋膜槍，這時如果百度沒有電商的能力，這部分用戶的體驗就是割裂的，百度只是價值鏈中的一環，但如果百度有完善的電商能力，整個流程就是順暢的，用戶得到的體驗也是完整的，這就是百度今天一定要切入電商賽道的原因。

和百度在早年做純粹的電商平臺不同，百度今天切入電商的核心出發點是提供服務用戶的能力，形成體驗閉環。

PC時代的百度，這個完整閉環是沒有形成的，它提供的是信息檢索的價值，今天通過智能小程序這類服務化的場景，它延伸了百度的體驗價值鏈條，也通過服務化把商業價值留在了自己的體系內，這樣，多元變現的目的就達到了。

百度移動生態的通過服務化進行多元變現其實包含兩個層面——

第一個層面包含百度作為互聯網產品服務用戶的能力，在這個層面，用戶體驗到的是一個完成的閉環，從信息檢索、內容呈現到下單交易再到服務評價，整個過程能全部在百度的基礎設施架構體系內完成。

第二個層面包含百度作為平臺服務生態參與者的能力，作為B端商戶，百度能提供引流、精準獲客、營銷投放、閉環轉化、商業交易等全部環節的服務，這套全方位的服務體系也依賴于百度移動生態基礎設施的構建。

以上兩個層面就是百度移動生態尋求多元化變現的出發點，它必須對C端用戶和B端商戶提供無縫的體驗和服務，只有實現這一點，百度的商業化效率才會有質的提升。

三、有所為有所不為——百度構建多元生態的核心邏輯

上面部分我們分析了百度切入垂直多元化的出發點和必要性，這部分我們著重分析百度多元化變現的具體打法。

構建閉環每一個巨頭都相當重視，但具體的構建策略則考驗功力和格局。

百度的確需要補充自己在服務鏈條上的缺失拼圖，但如果每一塊拼圖都自己去做顯然不是理性的戰略，所有業務大包大攬，一方面會拉長戰線消耗資源，同時會樹立一大堆對手；另一方面，在不擅長的領域作戰本質上是用自己的下等馬對陣別人的上等馬，勝算非常小。

這方面騰訊在某種意義上給百度做了一個示范，早年的騰訊也是利用自己的流量優勢大規模直接切入別人的地盤，盡管發展迅速但也導致了非常危險的后果——成為行業公敵。

生態完全沒辦法構建，吸取教訓后的騰訊開始轉變思路，以投資和開放的姿態參與生態的建設，戰略性地把很多賽道交給了自己專業的合作伙伴，今天看來這種策略是非常聰明和理性的。

如今的百度其實采取了同樣務實的策略——有所為，有所不為：

專心做好裁判，自己不參與比賽，開放基礎設施，同時在關鍵環節投資合適的合作伙伴，百度的智能小程序其實就是一個重要的開放基礎設施。

今天，百度的智能小程序既吸引了小紅書、知乎等內容平臺，也吸引了亞馬遜、蘇寧等電商平臺，還有生活服務、政務服務等多個第三方合作方，不和合作伙伴爭利，而是為它們賦能。

以百度健康為例，百度健康問醫生聯合數10萬名國內公立醫院醫生，這些醫生都是百度自身線下開拓的嗎？

并不是，而是百度聯合了平安好醫生、好大夫在線、微醫、春雨醫生、妙手醫生等行業內主流的優質在線咨詢服務方一起構建的，百度在這個合作過程中提供了精準的流量和基礎服務能力，而業務本身由合作伙伴提供。

百度的策略是明智的——這樣的合作路徑清晰，雙方都能最大化自己的優勢，最重要的是每一方都強化了自己本身的價值，在這一框架下，百度的商業化本身也能更高效有序地推進。

四、縱向一體化——圍繞核心優勢構建多元變現能力

百度執行副總裁沈抖在2020百度移動生態大會上說，百度將基于知識為核心，不僅連接信息，還要連接多樣和復雜的生活場景、連接服務，向價值內容傾斜聚焦。

如何解讀這段話呢？

在我看來，這無疑說明百度在進行多元變現思考的同時非常清楚地理解自己的優勢——連接，而且是智能連接。

企業的一體化發展有兩個方向——橫向一體化和縱向一體化，橫向一體化是指企業兼并或收購同業務的企業從而擴大規模，增強競爭力；而縱向一體化則是整合業務的上下游形成核心競爭力。

很顯然，百度移動生態的擴張是一個典型的縱向一體化的過程，圍繞自己的核心競爭力——智能連接，向上游如蓋得、YY獲取更多特定用戶，再向下游如有贊、好大夫在線等輸出變現能力，而自己做好場景和智能連接，構建核心基礎設施。

以健康類直播為例，百度把直播和問診小程序打通，向用戶供預約、問診等一站式服務，這樣的結果就是用戶的效率提升了，商戶的效率也提升了，而二者效率的提升也會直接帶動百度商業化效率實際增長。

另一個層面，百度的“智能連接”本身還有一個重要優勢，那就是它天然就是“去中心化”的，這個“去中心化”對于服務而言非常重要，在智能時代，每一個連入互聯網的用戶所需要的服務都是極其個性化，如果用一種中心化的分發方式，天然不能有效滿足他們的需求。

而在百度里，無論你輸入多么小眾的關鍵詞，百度總能將最匹配最合適的結果呈現給你，以前，這個結果是信息，現在還包含了服務。

從這個意義上，百度非常清楚自己的核心競爭力。

如果我們再將視野繼續放大一下，會發現不僅僅是百度的移動生態，百度的其他多元化新業務，如自動駕駛、小度音箱、DuOS等業務本質上也是圍繞智能化和AI能力這一核心在展開。

事實上，圍繞自身核心競爭力縱向拓展多元一體化業務也是世界科技巨頭們常見的戰略——

今天的微軟Windows和office已經不是其第一大收入來源，亞馬遜更是橫跨電商、智能設備、AWS、線下零售等多個領域，谷歌和Facebook盡管看起來依然以廣告收入為核心，但分析其廣告收入的來源會發現它們的業務都是多元的，Facebook切入了支付、視頻、直播、VR等眾多領域，而谷歌更是橫跨搜索、瀏覽器、操作系統、郵箱、視頻、應用分發等眾多賽道。

仔細分析這些巨頭的多元化戰略，會發現他們依然是圍繞自己的超級入口和核心競爭力構建的縱向一體化，而它們業務層面的成功業務證明了這一策略的務實可行。

今天的百度希望用同樣的策略實現自己的復興。

因此，無論百度的多元化變現如何進化，百度作為一家技術公司的本質其實從來沒有變化過，而今天業界和資本市場只是重新發現了它本該被承認的價值。

文章末尾加上作者簡介——衛夕，科技專欄作者，專寫長文，專注剖析互聯網及社會科學的底層邏輯，可關注作者微信公眾號：“衛夕指北”(weixizhibei)