美國空運快遞行業興衰的40年就是聯邦快遞發展的40年。

從提供“隔夜送達”快遞服務開創空運快遞時代；至帶領潮流，引眾多玩家爭相模仿；最終脫穎而出，寡頭壟斷快遞市場，聯邦快遞完整經歷了空運快遞市場成長、成熟、衰落的一個輪回。

軸輻式網絡運營并非控制成本的萬金油。選擇軸幅式網絡，主要因為，FedEx早期貨量有限。

FedEx網絡變遷歷程：小范圍專線→中大范圍單樞紐網絡→大范圍多樞紐網絡→多軸輻點對點混合。

崛起（1971-1983）： 網絡與樞紐意義

軸輻式網絡

核心樞紐處理能力決定軸輻式網絡運行效率

覆蓋面持續擴張情況下，新設樞紐降本增效

1985年和86年FedEx在已有樞紐孟菲斯基礎上添設兩個樞紐，分別位于紐瓦克和奧克蘭。

假設：全貨機每日飛一個來回。計算運載率＝日均發貨量÷（最大單次載運率×2）FedEx在1985年后運載率大幅提升，從20%提升至30%左右。

1987年，在油價穩住下跌勢頭，且略有反彈的情況下。單位飛機油耗和單位重量包裹油耗均出現大幅度下滑，分別下滑41.62%和32.62%。且隨后用油效率穩定地提升了一個臺階，改善效果顯著。

新設樞紐降低成本效果明顯，該案例也部分印證了付強、肖士強（2016）在《軸輻式航空貨運航線網絡的構建研究》中得出，已有1-2個樞紐情況下，新增樞紐可以幫助降本30%-40%運輸成本的結論。

用油效率提升可能來自于兩個方面：1.航線優化；2.機隊優化。

1987年前后兩年FedEx機隊情況較為穩定，僅飛機數量增加36臺，主要機型并沒有發生變動，因此1987年用油效率提升并非來自于機隊優化。

因而基本可以確定，1987年之后用油效率提升來自新設樞紐帶來的航線優化。

綜上所述，順豐鄂州機場投產后，燃油成本預期可以達到30%左右的降幅。

經營效率不斷提高

軸輻式網絡的逐漸完善，運送效率得到極大提升。

1.次夜到貨率逐步攀升至95%，離Fred Snith要求的100%到貨率相差無幾，同時也能看到Fred在服務方面的極致要求。

2.單位員工處理包裹數五年增速19.85%，CAGR4.63%。

3.科技進步帶來超級樞紐的處理能力急速上升，2年時間基本翻倍。

小件包裹盈利能力更強且占比不斷提升，1977－1983年，單票重量一路下滑，由1977年的12.4kg下降到1983年的5.8kg。單票收入逐步攀升，單價毛利隨包裹重量下降而上升。

財務結果：高毛利、高利潤增速

1977-1983年，FedEx總營收和凈利潤均累積翻了十倍。

營業收入從1.09億美元增長至10.8億美元，凈利潤從0.08億美元增長至0.89億美元，毛利從0.14億美元增長至1.51億美元，年復合增速高達46.78%。

FedEx高速發展的六年同樣是美國空運快遞市場的黃金期（UPS直至1988年才通過成立航空公司參與到空運快遞市場競爭中)。

彼時，空運快遞還屬于高毛利行業，毛利率維持在15%-17%的區間內（與目前順豐較為類似）。

擴張（1983-1998）： 何以保持足夠競爭力

圍繞市場主流需求打造護城河是成功秘訣

快遞服務高科技行業客戶所占比例高達29%，位列第一。

從客戶需求調查來看，除價格外，準時、服務以及貨物是否能實時跟蹤查詢是首要考察因素。

FedEx能夠保持行業內一流運輸速度，一流信息科技水平，使其能夠一直保持有效競爭力的主要原因。

壟斷（1998-至今）： 另類綜合物流巨頭

FedEx的綜合物流之路是全球化擴張

UPS-全鏈條導向綜合物流：UPS同樣在20世紀完成大量并購，以補強綜合物流能力跨行并購為主，UPS致力于打造打通整條供應鏈，無論生產抑或零售，幫助客戶重新規劃從訂單至交付所有環節，通過整合信息流，降低整條供應鏈的貨物搬運次數，不僅如此，UPS還提供鏈條內部環節之間的物流、資金流服務。

這便是UPS通盤一張網絡的原因，它需要將所有的業務整合到一起，共享信息、共享運力從而形成全鏈條效率的最大化。

FedEx-全球化導向綜合物流：不似UPS通過并購重組大力發展供應鏈設計，綜合物流服務能力，FedEx執著于全球版圖的快遞業務擴張。

具備空運快遞、陸運包裹和重貨的初步物流服務能力之后，FedEx沒有圍繞物流，、資金流、信息流進行深度整合，而是選擇從距離維度擴張，這可能是FedEx獨立業務網絡難以像UPS統一網絡那樣進行深度配合所導致的。

FedEx將經營經驗復制的各種業務和各個國家上面，追求潛在用戶規模最大化。

加盟與直營不存在更好，只有最適合

不同于UPS全業務直營，FedEx針對不同業務采用不同的運營模式。

Express、Freight、Services等業務部門采用直營制，Ground使用區域合伙人制。

Ground將一個區域內收、派業務均委托給合作伙伴，由合作伙伴提供車輛、人員和服務，FedEx用品牌、技術、系統和設施設備對合伙人賦能。除客戶與品牌外，Ground與空運、重貨均沒有共享協同。

加盟直營不存在更好，只有最貼合客戶體驗的運營模式。時效服務要求高的業務采用直營模式，要求低的業務采用加盟經營。

將成本部分轉移給加盟商，犧牲的服務質量并不影響Ground用戶的消費體驗。反而陸運可以通過控成本獲得高盈利。Ground人工成本占比約20%。是Express、Freight的二分之一。

經營特征：空運快遞完全失速，單票收入緩慢上升

FedExExpress主要提供4項服務: Overnight box（隔夜包裹）、Overnight envelope(隔夜信件）、deferred(隔日達快遞）和lnternational Priiority(國際快遞）。

FedEx主業—空運快遞已經全面失速。除國際間個別年份高增速外，各項業務增速均保持在5%之下。美國空運快遞市場從1971年誕生到2000年完全步入成熟，花費近30年時間。

寡頭壟斷，單票收入緩慢上升。進入FedEx、UPS 雙寡頭壟斷時期，競爭減弱，各項業務單票收入開始回升。

并購

早期形成綜合物流雛形

FedEx進入集團時代后，經營主要圍繞四大業務子公司展開，分別為Express、Ground、Freight、Services。

除Express外，其余均建立于被收購公司的基礎上。FedEx保留了被公司收購的網絡和組織架構，各業務子公司采用了交叉銷售，統一賬戶的掛牌經營模式。不同于UPS統一網絡，自有員工。

FedEx各業務子公司有其獨立的運輸網絡，其中Ground業務部門采用ISP模式運營，也就是加盟制。2017財年45%的陸運業務量由ISP模式的小型企業運營。

以擴展國際版圖為主要目的

并購成為發展主旋律：自FedEx于1998年一并收購，RPS、Robert Express、Caliber Logistics和Viking Freight正式標志其進入FDX集團時代。

1988-2018，FedEx共計完成并購23起，支付并購對價126.31億美元，占總資本開支590.07億美元的21.40%。過程中產生商券69.73億美元，占總并購對價55.21%。

從下表來看，FedEx并購中主要有以下幾點：

1.跨國并購居多，23起并購中至少14起屬于跨國并購，占比60.87%。

2.跨國并購中，以收購異國本土快遞公司為主，14起跨國并購中，有11起是收購異國本土快遞公司，占比78.57%。

與印象中不同的是，FedEx的收購并非以補強綜合物流服務能力為主要目的，而是不停擴大快遞市場的潛在用戶群。

陸運快遞逐步成為主要盈利來源

2000年完成陸運業務整合后，陸運業務營收利潤占比為16.5%，此后持續攀升并穩定在50%到70%的區間，逐步取代空運快遞成為主要盈利來源。

陸運件增速較空運、重貨更穩定，基本持續在7%左右。尤其在2008金融危機期間仍然實現穩定增長，當年空運、重貨業務量均出現超10%的負增長。

且單票收入在大部分時間處于提升狀態，成為FedEx最穩定的利潤來源。

陸運業務毛利率在12%-17%區間波動，顯著優于空運和重貨業務。

陸運件主要增量來自異國本土業務

FedEx總運輸量可以根據運送區域大致分劃分為：跨國件、異國本土件和國內件，其中異國本土件屬于陸運業務。

FedEx跨國并購異國本土快遞公司主要集中在2006-2014年，同樣自2006年起，異國本土包裹增長便逐漸加速，成為陸運件增長的主要推動力。反觀國內包裹量10年間增速平穩且緩慢。

FedEx整合發展中國家本土快遞資源這種做法，整體上看來算非常成功。這種整合是支撐FedEx在10年間持續增長的主要原因。

威脅（未來） ： 內憂外患

成熟市場，低成本網絡是最深護城河

扮演國際貿易市場高端通道角色，短期所受影響不大。但短期來看，國內快遞公司難以滿足全球大范圍，高時效的快遞運送需求。

網絡由大量時間和金錢堆砌。自成立以來，FedEx共計在網絡建設方面投入約720億美元，年均資金開支15億美元。

在成熟市場進行存量爭奪，低成本網絡是最深護城河。在沒有大規模需求增量的情況下，新進入者勢必從一條條專線慢慢建立網絡，并且通過低價策略切入市場。

若現有快遞運營商維持全網低毛利運營，新進入者要在短期快速布下完整網絡，難以承受前期的巨額虧損。即使不考慮通脹做保守估計，復制FedEx也需10-20年時間。

細分市場物流護城河可能被跨界進入者輕易越過

物流行業通過規模、網絡形成的護城河并非堅不可摧。當訂單屬性發生變化，或者手握訂單的玩家出現時，原有的物流巨頭如果不積極求變，訂單下滑的負面影響會通過重資產經營杠桿在利潤上成倍放大，因而物流巨頭的倒塌也是傾刻之間。