作者：馬戎。

傳統商超的生鮮品類龍頭永輝超市，正在遭遇社區團購的全面沖擊。

在新冠疫情爆發初期，居民被迫居家完成日常飲食消費，單次采購生鮮商品的規模激增，生鮮商超因而從客單價增長中受益。

財報數據顯示，疫情爆發的2020年一季度，永輝超市營收額同比猛增31.56%，凈利潤增長39.5%。

如今，隨著國內疫情被控制，永輝超市的業績高峰淪為歷史。

2021年一季報顯示，永輝超市營收額同比下滑9.99%，歸屬母公司凈利潤同比下滑98.51%，經營性現金流同比下滑65.86%。財報發布后，永輝超市股價暴跌9.87%，市值從疫情初期的千億級別縮水至約500億元。

盡管永輝超市的財報“變臉”，很大程度上受到財務統計方法變更的影響。但疫情的“后遺癥”影響難以忽略——在減少居民商超生鮮消費集中度的同時，也為傳統商超創造了一位攜帶互聯網基因的新對手——社區團購。

而在新對手面前，永輝始終表現出輕敵的特點，最終表現為4月30日財報發布后，投資者用腳投票的看空情緒總爆發。

| 財報暴雷？

初看，永輝超市在今年一季度的利潤驟降，背后顯然受到了新租賃準則的沖擊。

2016年1月，國際會計準則理事會發布了新的國際租賃準則IFRS16，我國要求在境外上市的企業從2019年1月1日起執行IFRS16，A股上市公司則從2021年1月1日開始執行。

新準則的主要變化為，不再劃分承租人的融資性租賃和經營性租賃，而是統一計入融資性租賃，并將承租人租入資產和負債形成的利息計入利潤表。同時，新準則將對租賃資產按照固定資產折舊方法計算折舊，并計入財務費用。

對于承租人來說，這將使原財報中的一部分經營性租賃的附注內容計入報表，并使承租人的資產總額和負債總額出現大幅增加。

同時，新準則采用融資租賃的“實際利率法”，將造成費用統計的前置，以及利潤統計的后置。即公司租賃物業的折舊費用和利息費用統計“前高后低”。

此外，由于新準則要求將租金費用從計入支付其他與經營活動有關的現金流出，改為計入籌資活動產生的現金流出，使報表中的經營活動現金流增加，籌資活動現金流減少。

而永輝超市對租賃物業的依賴度較高。截至2020年末，永輝超市門店共計1017家，其中租賃物業1005家，占比高達98%。財報數據顯示，今年一季度，永輝超市新增超市門店10家，均為租賃物業模式。

但值得關注的是，新租賃準則不能完全解釋永輝財報的翻車問題。

永輝超市的一大優勢，就是通過原產地直采和直發的供應鏈+物流布局，較其它大型商超更能降低生鮮商品損耗率，提高毛利率。例如，一般超市的生鮮損耗率達到二至三成，而永輝超市的生鮮損耗率長期控制在5%以下。

永輝的辦法是，強化生鮮處理技能的培訓，例如每顆蔬菜捆綁膠帶，以減少顧客挑選產生的磕碰；魚類只擺一排，以延長保鮮期。而通過保障生鮮商品的新鮮程度，可以吸引穩定客流，再銷售毛利率更高的日用品等，從而補足生鮮品類的毛利率劣勢。同時，引流效應可以同時作用于物業租賃的議價能力。

而這一優勢已經出現下滑跡象。2018年，永輝超市生鮮及加工業務的毛利率為14.86%；2019年下降至13.22%；2020年下降至10.51%。永輝超市方面透露，下滑原因主要來自于到家業務推廣拉新，導致了業務整體毛利率下滑。

而其中到家業務的主要陣地，是永輝生活APP，主打前置倉模式的生鮮電商即時配送到家，根據官方信息，永輝到家業務在疫情期間，日訂單數曾摸到30萬單以上。

如今，社區團購已經滲透至全國各線城市乃至縣級地區的下沉市場，永輝生活的競爭壓力面臨進一步擴大。

| 巨頭的死角

福州商人張軒松習慣狙擊巨頭的死角。

張軒松的第一家超市叫“古樂微利”，顧名思義，強項是通過廉價日用品，在強勢超市競爭下瓜分市場。而日用品超市的成功經驗，被張軒松復刻進入永輝超市。

1988年，劍指副食品供應短缺問題的“菜籃子”工程提出。13年后，農業部再度向化肥、農藥和激素濫用情況宣戰，提出對農產品實行全流程的質量安全控制。

彼時，福建省以先鋒姿態宣戰餐桌污染。2002年3月，福建省下發通知，要求蔬菜農藥超標檢出率低于10%，主要水果低于8%。

張軒松看到了機會。一方面，生鮮品質化趨勢意味著消費者從臟亂差的農貿市場，轉向關注品控更嚴格的超市生鮮市場；另一方面，大型連鎖超市如麥德龍、沃爾瑪等仍停留在服裝、日用品、家電等傳統品類，這為永輝超市借助生鮮獲客，快速崛起留下空間。

張軒松的打法是低毛利跑量，通過產地直發和集成配送方式壓縮配送時間，這使永輝超市坐擁更低的生鮮損耗率，從而減緩生鮮品類的低毛利壓力。

2020年財報顯示，永輝的零售業務收入已經達到867億元，其中，生鮮及加工業務414億元，毛利率為10.51%。相較國內其它大型商超，永輝的生鮮優勢不言而喻。

而疫情后社區團購的崛起，無疑對永輝超市的模式形成巨大沖擊。

在早期擴張階段，永輝超市的主要競爭對手，在生鮮品類是傳統農貿市場，在日用品等品類是沃爾瑪、麥德龍等大型商超。張軒松將永輝超市的擴張目標確定為“開到每一個人的家門口”，確定了圍繞生鮮品類農改超機遇的“高頻打低頻”策略。

在招股說明書中，永輝超市認為，以年紀較大的“長輩消費者”為主的用戶短期內不會形成網絡消費習慣，對實體零售店的體驗式購物習慣也不會有太大改變。另外，生鮮品類對物流效率和配送時效的要求極高，網購模式很難對永輝產生較大影響。

在生鮮超市模式初步成功后，永輝轉變緊盯巨頭死角的策略，轉為正面挑戰。

2016年，阿里巴巴用盒馬鮮生殺入新零售市場。一年后，永輝超市推出“零售+餐飲”策略，并上線永輝生活，后續又照搬盒馬模式發展單店面積500平方米左右的永輝mini店，試圖進一步貼近社區，帶動“線下+線上”模式。

在擴張高峰期，永輝mini店的速度達到一天開一店的程度。

而2020年，永輝mini店從增量擴張進入存量調整階段。財報顯示，永輝全年關閉mini店373家，只留下156家。面對投資者質疑，永輝超市的回應是“公司還在摸索符合小店經營的方式。”

而目前，永輝mini店的閉店浪潮仍沒有結束。在零售賽道的劇變面前，永輝的試錯與調整仍在進行時。

| 決戰社區團購

永輝超市招股書中對生鮮電商不構成短期威脅的判斷，有其一定道理。

一位社區團購的中年消費者對「新熵」表示，自己抱著好奇和追求便宜的心理，在社區團購進行了消費，但有幾單商品的令他不滿——冷凍五花肉有一股不新鮮的味道，肉的整體口感發干發柴；內酯豆腐沒有正常豆腐的彈性，一夾就碎；粑粑柑沒有正常柑橘的口感和甜味，較市面上同類商品要差很多。

在消費者看來，用戶會對社區團購和線下生鮮消費抱有兩種“追責”心理。在農貿市場和生鮮超市消費時，消費者有能力憑借經驗掌控蔬果魚肉的質量和大小，即便買到次品，也會歸責于自己的經驗不足。而社區團購的電商模式下，消費者無力掌控商品質量，出現問題后會歸責于平臺對供應商的把控不嚴。這位社區團購消費者說道：

“我在社區團購消費十次，只要有一次消費不滿意，我就不愿再嘗試這種模式了，但在線下完全不會。”

此外，社區團購的售后服務依賴于消費者的線上投訴，對于習慣在傳統商超和農貿市場進行生鮮消費的“長輩用戶”來說，這無疑是一種高成本的維權方式。

這意味著，在養成線下生鮮消費習慣的消費者中，永輝的優勢地位不易被打破。而永輝超市需爭奪的重點，是滲透更多年輕用戶。

永輝的策略與美團買菜類似，即在高線城市布局即時配送，主打年輕群體的消費體驗升級。在永輝云創聯合創始人張曉輝看來，即時送達的模式更具吸引力：“沒有人愿意等12個小時或者24個小時。”

早在社區團購模式進入爆發階段之前，永輝超市已經通過前置倉模式，試圖讓永輝生活搶跑生鮮電商市場。

區別在于，永輝超市主打的30分鐘送達的模式更重，背后依賴平臺、倉儲、團長、騎手的多重布局；而美團、拼多多模式選擇集中訂單數據再發貨，特征是犧牲部分時效性，通過高額訂單量攤薄物流成本。

永輝的另一優勢在于線上+線下的一體化，即兩條線在客戶引流和品牌建設領域有能力同時發力。

問題在于，通過價格戰入侵賽道的美團優選和多多買菜明顯擴張速度更快。2020年財報顯示，美團優選已經覆蓋了全國約2000多個市縣。中信證券數據顯示，美團優選在2021年月的日均交易總額已經達到1.3億元。

而社區團購同時是地域性極強的戰爭，北京市場的成功，與上海完全無關。平臺在單個城市的擴張，依賴用戶訂單量、商品SKU數 、物流能力、倉儲能力等多個要素的配合增長。

面對用戶流量競爭力遠超自身的互聯網巨頭，永輝盡管布局時間更早，但很難在巨頭競爭下擴展更多市場。在資本市場的悲觀情緒，以及mini店擴張失敗的多重背景下，永輝能夠對社區團購施加多少反擊壓力，仍是一個問號。

年報顯示，永輝超市在對2021年的規劃中，試圖強化即時配送能力，措施包括復制近600家二代倉，將全國準時履約率提升至95%，并在五個省份落地自配送體系。

這意味著，在社區團購的叫陣面前，永輝仍將走一條差異化路線——避開下沉市場激戰，維護已有市場的用戶體驗。對于這家處于低迷期的生鮮商超龍頭，活下去顯然是更重要的事。

參考文獻：

1、《新租賃準則對零售業的影響及其經濟后果研究——以永輝超市為例》，張愛悅。

2、《20 年多項資產減值拖累業績表現，料 21 年在高基數與外部競爭加劇環境下經營仍承壓》，銀河證券，李昂、甄唯萱。