有一個笑話，說公司就像一棵大樹，每一個人都是猴子，都想往上爬，從上往下看都是笑臉，從下往上看都是紅屁股。企業主如何打動人的心靈，讓員工具有使命感?同時，他們自身又如何做的，使命感從何而來? 　作為金蝶國際軟件集團董事會主席兼首席架構師的徐少春無疑敢說敢干。當他在山東省稅務局這個國有單位感覺到強大的政治文化與人際關系僵局時，25歲的他懷揣著從岳父那里借來的5000元錢辭職下海，從此便是一路高歌猛進的激情創業路。

　“我對自己的認知模式經歷了幾個階段：首先是個人奮斗，敢想敢做敢當，這跟深圳的城市文化是一致的;到1998年，我開始有意淡化個人，強調團隊一起奮斗;2001年2月金蝶在香港上市，企業開始進入規范化的管理階段，于是激勵群體奮斗，讓別人一起去創新。”徐少春說。

　更徹底地代表此類精神的事件莫過于金蝶與IBM的聯姻。2007年6月4日，不缺錢的金蝶為了在國際化的道路上與大象共舞，不惜出讓7.7%的股權，以換取IBM與雷曼兄弟投資的1.32億港幣。當然，金蝶與IBM彼此最大的價值并不在于資金，更重要的是二者在信息與資源上的共享。徐少春的真正用意在于：站在IBM藍色巨人的肩膀上，迎接下一個技術浪潮。

　隨著金蝶的發展，徐少春的個人股份也在逐步稀釋，不過由于金蝶的“餅”越做越大，徐的個人資產仍然在迅速增加。

　徐少春說，“創業初期，企業家的膽子有多大，產量就有多大;公司規模化之后，企業家的胸懷有多廣，他的事業就有多大。”這無疑為他的個人資產作了最好的注腳。

　1993年，徐少春跟美籍華人趙西燕女士合資，其個人的股份從90%稀釋到35%，成了第二大股東。事隔15年的今天，他在回首這次合資事件時，“坦率地說，這絕對是一個很大的犧牲，但為了事業發展，我仍然堅持那樣做。”

　“我覺得他不僅僅是在做一個企業，更多的是在扛一個中國軟件的歷史使命。”用友集團CEO何經華說。何經華以金蝶的競爭對手用友前總裁的身份，在2006年底加入金蝶，此后便很強烈的感受到了徐少春的激情與使命。

　徐少春非常重視“使命”一詞。他說，任何一個企業組織的失敗在于最高管理層缺乏遠景規劃與使命感。“作為一個整體，企業組織必須要有清晰的遠景目標并為這個目標奮勇前進。有了明確的遠景目標，才可以根據目標評價每一位員工的業績表現。

　徐少春的使命就是，“幫助客戶成為受人景仰的公司，就像未來幾年談到金蝶談到我的名字一樣，成為備受人們尊敬的一個角色，這是我努力追求的一個方向”。Bgyedu.CoM

　徐少春有時禁不住將自己想像成為中國軟件世界的菩薩與佛。這比“英雄”更困難。他說，“佛教精神境界里將人分成三個層次。第一層是凡人。利己損人的凡人，以及利己不損人的凡人。第二層，菩薩，菩薩就是利己利人。第三層，佛。要做到佛很難，因為要克己利人，損己利人。”

　“社會當中這三種人都有，企業里面也是。如何讓凡人變成菩薩，讓菩薩擁有更多的佛性?真能做到的企業，將來一定大有前途。因為在軟件企業，個人奮斗沒有問題，但是要兩個人合作，一個團隊合作，問題可能就會很大。團隊合作是中國企業管理面臨的最大一個問題。問題的根本就是不替別人著想。如果一個公司的中層經理具有菩薩精神，那么承上啟下就會做得很好。同理，如果公司的高管具備佛的情懷，就會有強烈的使命感，也就不會計較個人的利益，而會更多地考慮價值的實現。”