管理是組織各種資源以達成使命的實踐藝術。經理人究竟是領導者還是管理者？嚴格來說，是管理者。韋爾奇、張瑞敏這樣具有雄才大略的人是領導者，而我們身邊多如牛毛的經理人則是管理者。管理的目的是創造井然有序、優質高效，為企業塑造持久的生命力。管理的手段是溝通、協調。管理上的誤區不外乎對管理者的角色、手段和目的的無知與濫用。

　　談到經理人管理下屬時的誤區，以下幾點是應著力避免的：

　　在員工中制造對立

　　比如這樣的事情：A正在與客戶談一個項目，幾乎要簽字了，客戶突然反悔，表示要換一種做法。A對此事頗為不解，向經理訴說。經理直言相告：是B也想做這個項目，A若想最終拿到這個項目，將和B好有一搏。

　　這顯然與創造井然有序的管理目的背道而馳。即便經理人對某一員工的行為不滿，他畢竟也是團隊的一分子。在員工中制造對立，會破壞一個群體中必不可少的合作精神。

　　對策與預防：將A和B召集到一起，讓他們彼此了解對方的想法，進而引導兩人找出一個雙方都滿意的解決方案。今后再遇到下屬之間的紛爭，牢記第一反應應該是：“兼聽則明，克服分歧”，不要只站在某一方的立場上。

　　又想做哥們兒，又想做老板

　　在辦公樓里，有員工這樣抱怨：“真不知道經理這些天是怎么了。昨天下班的時候他還和我們一塊兒出去，像以前那樣又說又笑的。可今天他把我叫到辦公室里，為了一件進展緩慢的工作把我訓了一通。一會兒把我當朋友，一會兒又要做我的老板。沒想到獲得提拔后他會這樣對待我們，太讓人失望了?！?

　　被這樣抱怨的經理顯然混淆了經理人與普通員工的角色。作為一個經理人，最不討巧的事情是得時常糾正手下的行為。如果既想做老板，又想做員工的知心朋友，到頭來只會兩頭不討好：下屬們會對你的“兩面派”行為懷恨在心，上司也會怪罪你辦事不力。

　　對策與預防：由普通員工提升為經理的人應召集所有下屬開一次會，指出由于角色的變化，他的處事方式將與從前作為一個普通員工時有所不同。開誠布公地談談這一變動，將有助于大家作出適當的調整。要想扮演好新角色，不該再介入是非長短的閑聊，因為你現在的任務是支持團隊中的每一個成員；應該以一個能看到日常工作中管理決策影響的經理身份，而不是普通雇員的身份，把與群體相處及工作的經驗帶到經理會議上去交流；不應該將新角色扮演得過火，與過去的同事作出沒有必要的疏遠；不要因為當了經理就一口官腔，擺出一副高明的姿態，這樣不僅會使就地提拔的好處喪失殆盡，還會在你與員工之間造成隔膜與不和。

　　御下不嚴

　　某經理提醒一位員工午餐超時了，而且該交的報告已經逾期了，員工指出其他員工也存在這樣那樣的問題，比如有人遲到，有人早退等等，表示自己的行為沒有什么大不了的。經理想這次就算了，不過下次嘛……

　　這位經理的錯誤之處在于：第一，對員工工作表現以及個人品行上的問題，如果不曉之以理，員工將不會懂得你對他的要求。如果你未能讓員工明白所發生的問題必須加以糾正，意味著問題將永遠不會得到糾正，以后你將整天疲于應付這些問題。第二，你可能以為擱置爭議是出于對員工的好心，但員工卻不會這么想。他們會認為你對部門里的問題根本無所謂，于是自然會有這樣的反應：“連老板都無所謂，這關我什么事？”

　　對策與預防：事先就應該對什么是可接受的行為，什么是不可接受的行為作出決斷，給自己確定一個忍耐度的范圍。經理們需要熟練掌握的兩種技巧之一就是懂得何時干預，何時隱退。在實踐中按照自己給出的方針處理每一個問題，堅持不懈，直到養成習慣。

　　御下過嚴

　　經理發現A員工上班之前先去拜訪了一位客戶，卻沒有及時打電話告知去向。A員工反駁說：“我在這兒工作了五年，在好幾個經理手下干過，哪一次不是隨叫隨到？我每隔幾天到某客戶那兒，是去看看有沒有新情況，同他們談談心。對于別的任何一個經理，我從來都沒有必要匯報自己的一舉一動，搞不懂你為什么要我這么做？”

　　對下屬太嚴會產生很多問題：表明你并不信任他們；限制他們自主決策的能力；使員工失去工作動力。

　　對策與預防：與“御下不嚴”相似，經理同樣應該事先對何時干預、何時隱退作好打算。了解員工的長處與短處，用同樣的方式對待所有的員工是錯誤的。大多數人在具有一定自主權時能將工作做得最好，對于他們就用不著過多的指導和要求。也經常會有一些員工缺乏自我管理的技巧，有些人甚至連最基本的原則也不懂。這樣的員工就需要更多的教導。作為經理，目標之一就是培養自己的工作群體，使之最終不再需要一個“施力者”。

　　不鼓勵下屬學習與提高

　　艾玲有時要做核對報表一類的工作，但每次她收集的數據都被拿給別人做分析，所以她非常希望自己能掌握一些統計原理或是研究方法一類的知識。當她向經理表達這一愿望時，經理卻說：“這工作你一年做不了幾次，沒有人會對你有過高的要求。再說，我們剛招了幾個研究人員。你只要確定數字合得上就行了，解釋的工作就讓別人來做吧?！?

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