盡管規模和結構相像，韓國家族財閥不同于日本家族財閥的根本之處在于，韓國家族財閥并不掌控國際的金融體系。韓國國家控制各大銀行，這點與我國一模一樣。

　　韓國政府通過給不同產業和企業的信貸、利率、財政補貼及貿易補貼宏觀調控著產業結構，這也很大程度上決定了韓國不同家族企業的命運。

　　承繼上一次“日本家族財閥”的話題——家族企業如何通過“機構化管理”成為現代跨國企業。這一期把目光轉向我們的另一個文化后裔—韓國。沒錯，韓國家族企業也叫做“財閥”。不僅如此，連韓文里代表“財閥”的漢字都與日文里的一樣。

　　中央化的企業管理

　　從歷史上看，日本深刻地影響了韓國工商業的發展，但韓國并未跟隨日本—微調儒家文化、借助中介于家庭與國家間的社會組織、實現企業“機構化管理”的工業發展軌跡。韓國家族財閥企業除了“財閥”二字和企業規模與日本相像外，其發展歷程靠的竟是文化與企業組織之外的第三因素。

　　首先，韓國的家族結構其實更像我國的家族結構。在韓國社會，人們重家重于對組織機構企業的忠誠，沒有“過繼”的傳統，強烈的宗族淵源(而非日本的社會團體)構成家族外的社會紐帶。

　　有趣的是，日本的姓氏比中國多，中國的姓氏又比韓國多得多。將近40％的韓國人姓金，另外18％的韓國人姓樸。在我國，整個人群都同姓的地方常常是南方曾經偏僻的農村。而人們很難期望，只由同屬一宗族的員工組成的“鄉鎮企業”能成為全球性企業。因為現實里很難只在一個宗族里找到足夠多稱職的賢人智者—職業經理人。

　　直至今天，韓國企業的管理依然可以說是層次化而非扁平、中央化而非分布、權威而非放權的。這依然是韓國影視劇里經常的場景，當一位公司首腦走進會議室里，不管是與會的年長者，還是視頻電話會議另一端的人員，一律都要立正致敬，哪怕徐徐步來者是一位30來歲的繼任者。聯想起韓國巨型跨國集團的規模，似乎他們早該觸到了人才和管理的“玻璃房頂”。

　　在公司董事會治理結構方面，韓國企業也屢屢受制于家族因素。現代集團創始人鄭周永將管理權分別交給了號稱“七太子”的7個年輕兒子。而當三星創始人李秉喆試圖跳過長子、次子，將公司交給三兒子李健熙時，這在日本企業界不難完成的事情，李秉喆卻需要繞大彎子。李秉喆先將股權轉到自己名下的基金會，等李健熙能掌控大局后，才把股權轉到他名下。

　　“超級凱恩斯”的超級助推

　　自二戰后韓國經濟起步直至1990年代，韓國工業由家族企業主導而缺乏現代經理人體制。韓國工業規模分布本應該呈兩頭多中間低的“馬鞍形”——擁有眾多小型私營企業加上少數大規模的國有企業，如同曾經的我國內地，香港**乃至意大利和法國。但很顯然，韓國構成了一個反例，私營家族財閥主導的韓國經濟結構更像日本、德國和美國。其秘密在于我前面所說的“第三因素”—二戰后韓國政府對家族企業集團崛起的強大推動。

　　經濟史學家們普遍認為，韓國在二戰后的工業化和現代化進程很大程度上歸功于一個人的鐵血政策——從1961年到1979年的韓國總統樸正熙。韓國的經驗提供了一個國家角色在推動企業發展和促進企業走向“機構化管理”上的力證。　　盡管規模和結構相像，韓國家族財閥不同于日本家族財閥的根本之處在于，韓國家族財閥并不掌控國際的金融體系。韓國國家控制各大銀行，這點與我國一模一樣。韓國政府通過給不同產業和企業的信貸、利率、財政補貼及貿易補貼宏觀調控著產業結構，這也很大程度上決定了韓國不同家族企業的命運。

　　在韓國經濟起飛的1970年代，韓國的紡織和成衣制造業幾乎被全面清洗，因為政府決定退出與東南亞國家在這些行業的競爭而進入產能和產值更高的出口行業。銀行立刻響應這一決定，從1976年近80％的國家主導投資投向了重型產業—建筑、造船、鋼鐵和石油行業。現代集團更是史無前例地從先前一萬噸的造船噸位一躍到制造26萬噸的巨型油輪。

　　無疑，韓國政府通過干預經濟刺激財閥企業的做法，放在今天這可謂是“超級凱恩斯”。而這類似計劃經濟的手段難免帶有弊端—在26萬噸油輪下水一刻韓國造船業正好趕上了1973年石油危機導致的國際油輪市場萎縮。在如今世貿的框架上，韓國當時的各類補貼調控手段已經逐步失效，但韓國政府刺激和扶助家族企業的做法至少有兩點值得我國借鑒：

　　第一、韓國政府以借貸和優惠政策為條件，迫使和推動眾多家族企業逐步聚攏形成大規模的網絡型企業機構(NetworkedOrganization)。和日本財閥企業和后來的連鎖性集團一樣，韓國家族財閥企業及相關的眾多家族企業都通過相互持股形成網絡。其效果其一，防止了外資的進入，這方面效果好壞尚有爭辯。其二，商業網絡幫助家族企業彌補了規模上不足。后者的效用在日韓乃至歐洲的家族企業都得到印證。

　　第二、韓國政府推動網絡型企業機構同時，積極主動地推動跨不同行業和企業的通用文化建設—推動現代制造業的管理手段、調和勞資關系、協助家族企業不斷吸納韓國國立大學培養出的一代代精英成為企業的職業經理人。換言之，推動機構化管理—讓家族財閥集團企業像機器般地運轉，而不是靠家族首腦發號司令。

　　韓國政府在意識形態上不斷推動商業價值觀和**主義精神，這也不斷迫使企業和從業人員接受更高的行為標準。為此當時韓國政府不惜將行為不檢點、令公眾反感的公司首腦推上法庭，令其企業破產。

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