前言：“京瓷”成立于1959年4月1日，最初為一家技術陶瓷生產廠商。技術陶瓷是指一系列具備獨特物理、化學和電子性能的先進材料。如今，京瓷公司的大多數產品與電信有關，包括無線手機和網絡設備、半導體元件、射頻和微波產品套裝、無源電子元件、水晶振蕩器和連接器、使用在光電通訊網絡中的光電產品。

說到“京瓷”，不能不提的就是他的創始人稻盛和夫和他著名的“阿米巴”經營理念。

1、什么是“阿米巴”經營？

京瓷集團自主創造了獨特的經營管理模式，稱為“阿米巴經營”。“阿米巴經營”是為了實現京瓷集團的企業哲學而創造的經營管理模式，它是一種將公司組織分成“阿米巴”的小集體，并按單獨核算來運作這些小集體的經營系統。

“阿米巴”經營理念是“京瓷”企業成功的重要支柱之一。它幫助“京瓷”集團提高員工參與經營的積極性，增強員工的動力，而這些正是京瓷集團競爭優勢的根源。

2、“京瓷”集團如何運用“阿米巴”？

每個阿米巴都是一個獨立的利潤中心，就像一個中小企業那樣活動，雖然需要經過上司的同意，但是經營計劃、實績管理、勞務管理等所有經營上的事情都由他們自行運作。

每個阿米巴都集生產、會計、經營于一體，再加上各個阿米巴小組之間能夠隨意分拆與組合，這樣就能讓公司對市場的變化做出迅捷反應。

京瓷公司就是由一個個被稱為“阿米巴小組”的單位構成。與一般的日本公司一樣，京瓷也有事業本部、事業部等部、課、系、班的階層制。但與其他公司不同的是，稻盛和夫還組織了一套以“阿米巴小組”為單位的獨立核算體制。

1963年，稻盛和夫和青山正道(當時京瓷本部工廠以及滋賀工廠的廠長)聯合推出了“單位時間核算制度”方案。1965年，京瓷公司在正式導入“阿米巴經營”時，“單位時間核算制度”作為衡量經營狀況的重要指標納人了阿米巴經營體系。

阿米巴不僅進行成本管理，還要想方設法把實際成本做到比標準成本更低，以最少費用實現訂單，以最少的費用創造最大的價值，從而實現附加值的最大化。

通過這個過程，阿米巴成為一個不斷挑戰的創造性團隊。換句話說，在傳統的成本管理體系中，其主角是產品，是物，焦點在于一個產品每道工序的成本；而在阿米巴經營中，主角是以最少費用換取最大銷售額的絞盡腦汁的“人”組成的團隊，焦點在于阿米巴團隊創造的附加值。

通過單位時間核算制度公式，使各個部門、各小組，甚至某個人的經營業績變得清晰透明。一般來說，大公司的員工很難對自己工作的具體成果有實在的感覺，他們常常只是公司龐大系統中的一個小小的齒輪，很難感知到自己對公司到底有何貢獻。從這點上看，單位時間的附加價值激勵員工的動力。

3、“阿米巴”給京瓷帶來的價值？

阿米巴經營是一種全員參與型的經營體系，每位員工都要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標，在各自崗位上為達到目標而不懈努力，在當中實現自我。

公司會按月公布各小組每單位時間內的附加價值，各個小組當月的經營狀況、每個組員及小組所創造的利潤、及其占公司總利潤的百分比等等，都一目了然。

每個小組的成績當然有高下之分，但公司并不因此在工資、獎金上有差別待遇。對成績好的小組只是做些表揚，頒贈紀念品，京瓷始終堅持只給予他們“對公司有貢獻”的榮譽。

對經營業績不佳的阿米巴，公司會嚴格追究責任，但所謂“經營業績不佳”并非單看附加值，也會從附加值來考察經營內容。

有時單位時間附加價值較高的阿米巴干部反倒得到低評價，因為它可能為了自身利益，而不顧其他阿米巴如何，從而被認定為“經營業績”不佳。這樣做是為了避免各個阿米巴之間惡性競爭局面的出現，稻盛和夫在提高公司員工素質方面用力頗多。

因此，“阿米巴經營”既提高了員工的成本意識和經營頭腦，又提高了員工的職業倫理和個人素質。這兩方面相輔相成促成了“阿米巴經營”這種管理方式在京瓷的成功。

總結：

京瓷成功地把“阿米巴”架構上的、以聯結決算為基礎的縱向管理網和間接部門間橫向管理網結合起來，從而得以從兩方面對經營業績進行全局把握。所以，“阿米巴經營”被譽為京瓷經營成功的兩大支柱之一。

稻盛創立的京瓷公司、KDDI以及稻盛主導重建的日本航空，現在已經有600多家企業引進了阿米巴經營。

跨洋科技將在4月1日-7日期間舉辦“日本精益制造與品牌游學之旅”，期間將會參觀“阿米巴”經營模式企業代表—京瓷集團。

親臨深度學習“阿米巴”經營模式，“敬天愛人”經營理念，并且參訪京瓷展示館、美術館。

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