第一章 企業的生命力，從洞察開始
第一節 企業之u201c道u201d
挺服氣周初那幫領導們的。
周武王、姜尚、周公旦等伐紂興周，中國就成了大氣恢宏的u201c天下國家u201d，老百姓們能夠隨處拓殖移民，反正u201c溥天之下，莫非王土u201d，只要能建功立業，周天子就能分封土地給他們，讓他們興家立邦。
那個時代，真是咱做企業的好日子。u201c青銅冶煉術u201d雖然不是咱發明的，但一傳到咱中國來，就做成了當時全世界最精良的產品，再通過天山南北麓的u201c絲綢之路u201d，出口到那時的中東、歐洲等地，比今天的空客A380、寶馬、奔馳、伯爵還值錢，就是在當地富比王侯，也未必用得起咱u201c中國貨u201d。制式化的生產方式和精良的工藝水準，還引發了秦漢兩朝的u201c社會化大生產u201d，成就了人類歷史上那個叫u201c強漢u201d的時代。
之所以有如此豐功偉業，周初就有一位領導，把他們u201c如伺做u201d的思維方式和行為方法，寫成了一部不朽的著作u2014u2014《周易》。
這是一本關于實踐的書。
當時中國文字少而又少，不可能玩花架子，只能用最質樸的語言，概述了周初u201c領導集體u201d的所思所想和行為藝術。所以，這是本語言質樸，卻內涵豐富的書，直接啟發了老子、孔子這兩位中國文化大家，成為了中國文化發韌的源頭；連孫子那樣的兵家，也在《周易》中汲取了豐富的養分。
中國文化的u201c龍頭u201d，就這么誕生了。
從此，中國有了u201c龍文化u201d。
u201c龍文化u201d的主旨也相當明確，就是《周易u2022乾卦》中那句：u201c天行健，君子以自強不息u201du2014u2014大自然、人類社會都在不斷變化之中，有所作為的人們啊，一定要去做持續不斷的追求和努力，從而不斷發展壯大自己。
這話給了咱企業人無比動力：環境是不斷變化、發展的，人再能耐都不可能左右這種變化與發展；但咱企業人，可以緊隨著這種變化與發展，去u201c應變u201d，去u201c自強不息u201d，不斷創新、創造出又好又適合消費者需求的產品來。（以上內容參考暨南大學蔣述卓、龔紅月等編著的國家精品課程《中國傳統文化概論》寫成）
在《周易》中，分述了64種有關實踐的思維方式與行為方法，其中就有u201c觀u201d一種：
觀（二十）
坤下翼上u2014u2014當風吹過原野，大地萬物因而茂盛多姿，
觀u2014u2014讓我們靜下心來仔細觀察與體會。
盥而不薦u2014u2014要多觀察事物的豐富性，而不要只簡約地看幾眼就匆忙結論。
有孚（禺頁）若u2014u2014這樣才能讓我們培養起堅韌的自信心和對世間萬物保持敬畏的客觀態度。
初六：童現u2014u2014先讓我們用一顆孩童般純真好奇的心去觀察世間萬物。
小人無咎u2014u2014普通人可以看看就算了。
君子吝u2014u2014但有所作為的人就要勤于思考與反思。
六二；窺觀u2014u2014有時我們不得不處于一種信息封閉的環境中，在孔洞中往外看世界。
利女貞u2014u2014此時要像姑娘家那樣，既保持熱情洋溢的憧憬，又對自已的未來懷有堅定的信念。
六三：觀我生u2014u2014仔細地觀察自身的u201c定位u201d，確定今后的發展方向。
進退u2014u2014這樣就可掌握人生的u201c節奏u201d，知道該激流勇進，或是退而止之。
六四：觀國之光u2014u2014仔細觀察社會大環境的變化和未來發展的前景。
利用賓于王u2014u2014這樣就可以與社會大環境融合起來，在社會大勢中成就一番事業。
九五：觀我生u2014u2014在成就了一番事業之后，仍要重新審視自己，仍要重新u201c定位u201d。
君子死咎u2014u2014這樣有所作為的人就能維系自己的功業。
上九：觀其生u2014u2014經歷了人世滄桑，已入u201c達觀u201d境界，u201c我u201d與世間萬物已溶為一體，此時觀察與體會的是u201c大千世界u201d的所有奧妙。
君子元咎u2014u2014有所作為的人，功業就這樣臻于完滿。
u2014u2014《周易觀二十》
中國文化大家孔子對此的解釋是u201c大觀在上，順而巽中正以觀天下。u201du2014u2014觀察是件多么重要的事啊，用客觀中正的態度去觀察世界萬物。
u2014u2014《易傳》
中國另一位文化大家老子對此的闡釋是：u201c故常無欲以觀其妙，常有欲以觀其激，此兩者同幽而異名，周謂之玄，玄之又玄，眾妙之門。u201d
u2014u2014《道德經第一章》
中國兵法大師孫子由此與戰爭藝術相結合，說出了那句著名的：u201c知己知彼，百戰不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼不知己，每戰必雙。u201d
u2014u2014《孫子兵法謀攻第三》
u201c觀u201d，在今天來說，大概有兩層含義吧：一層是較為被動的u201c壁上觀u201d，用客觀包容的心態，接受所有信息；另一層就是較為主動的u201c調查研究u201d，把獲取的信息做主動的分析與研究。
這兩樣，在今天的企業實踐中，應該是一樣不能少。
不做u201c壁上觀u201d，就無法客觀地接受信息，接受變化，甚至會主動屏蔽掉一些客觀信息，拒絕接受一些看似無利于自己的環境變化。這叫u201c氣太盛u201d，咱們見過不少企業就這樣陷入u201c短期行為u201d，沒多久就做不下去了。這不是錢多力量大，地球就圍著咱轉的，是不？
而不做主動的u201c調查研究u201d，企業又容易在大千世界中迷失，沒法設定企業自身的戰略方向了。
【案例點評】再看u201c活力門u201d與u201c仰融悲情u201d
活力門公司是日本一家從事網絡運營服務業務的公司，成立于1996年4月。該公司在日本國內業績上升十分迅速，創業僅4年后的2000年，就在東京證交所創業板成功上市。成立不過8年時間，年銷售額就接近300億日元。至2006初，活力門公司的市值近30億美元（約240億人民幣）。
2005年初，活力門在美國投資銀行u201c雷曼兄弟u201d支持下，意圖獲得富士電視臺（NBS）的控股權。活力門公司社長堀江貴文，通過收市后場外交易的方式，暗中收購富士電視臺最大股東u201c每日電視臺u201d的股票，最終以這種回避商業規則的u201c狡猾u201d策略，積累起35％的股份，并在2005年2月8日對富士電視臺發起突然襲擊。當新聞報道說堀江已經獲得足以控股NBS的股份時，日本整個業界都為之震驚。
富士電視集團相繼啟用了反惡意收購的u201c毒丸計劃u201d與u201c鋼丸計劃u201d，決定發行新股認購權，稀釋活力門已經掌握的超過40％的股份比例（毒丸計劃）。在東京最高法院裁決NBS的增發非法，肯定了活力門收購的有效性后，又宣布另一家網絡公司u2014u2014軟銀公司的子公司成為了該電視臺的最大股東（鋼丸計劃）。
結果，富士電視臺艱辛地拿回了日本廣播公司的控制權，保全了最低限度的面子，而活力門公司則獲得了富士電視臺的440億日元以及成立特別委員會來推行業務合作的保證。
日本活力門公司在整個u201c并購戰u201d中，獲得了日本法律的支持，收入所得當然也不少。連當時的日本首相小泉純一郎在一次選舉造勢活動中，還邀請風頭正健的堀江貴文出席，以此體現對這名日本經濟新貴的重視。
所有這一些，卻導致了2006年該公司的整體危局，東京證券交易所宣布：從4月14日起，活力門股票停止上市，堀江貴文等公司高層也鋃鐺入獄。
蓋因堀江貴文雖有u201c活力u201d，也有手段，卻缺乏對所處經營環境u201c文化u201d的實質觀察與了解。
事實上，在東方國家中，堀江貴文這種u201c攪局u201d行為引發抵制，是必然的。遇到抵制后，當善察善導，然后u201c夾著尾巴做人u201d，自可獲得他人重新信賴，方可享受u201c拼搏u201d回來的果實。
但32歲的堀江貴文實在太年輕了，在風口浪尖上，仍口不擇言。當時日本人普遍不能接受堀江貴文這種u201c非日本化u201d的舉措，堀江卻公開聲稱把這種批評當做一種榮譽。2005年9月接受美國有線電視新聞網采訪時，這名特立獨行的網絡新貴讜u201c我并不真的把自己當作典型的日本人。從某一方面來說，我認為我是一個世界公民，一個u2018世界人u2019。u201d甚至面對傳媒的訪問，還公開罵日本民眾是u201c狗u201d。（這話也能公開說出來？）
堀江貴文及其活力門公司的命運，就這樣被注定了。2007年3月16日，日本東京地方法院以違反《證券交易法》為由，判處堀江貴文兩年半有期徒刑。而早在一年前，東京證券交易所于2006年3月13日夜，決定停止活力門及活力門市場營銷公司的股票上市，并從3月14日開始，將該公司股票轉為整理股，一個月后的4月14日正式將活力門公司摘牌。
其實，u201c活力門u201d在中國也有同類事件，比較典型的是那位叫仰融的u201c華晨之星u201d。
仰融的原名叫仰勇，初中畢業后，做了一陣子廚師，承包過家鄉的一個小商店，后來有了u201c正式工作u201du2014u2014到江陰市外貿公司上班，但沒多久，就到了上海進行股票經營。在上海股市中，仰勇賺到了一些錢，也練就了一些經商投資的本領。仰勇索性把自己的名字改成了仰融，立志成為一位u201c仰仗金融u201d的實業家。
1989年，仰融赴香港創辦華博財務公司，出資方為海南華銀。
那個年代，赴港澳投資的國內企業，都以國內市場作為自己投資經營的基地。仰融也沒有例外，他看到了隨著國內改革開放的深入，國營企業的資本變革將帶來巨大的利益空間，也就以u201c外資u201d的身份，u201c出口轉內銷u201d地返回國內進行投資。
第一單投資生意，就是做沈陽金杯的u201c改制u201d。
那時國內u201c股份制u201d還沒成為主流，普通百姓甚至沒有聽說過u201c股份u201d這個詞兒。
沈陽金杯汽車是東北第一家嘗試u201c體制改革u201d的大型國營企業，1988年率先向國內外發行1億元股票，卻難以吸引投資商，更難以吸引國際著名的投資銀行與基金，結果歷時一年有余應者寥寥。金杯公司在國家體改委的大院里貼布告賣股票，整整一天也只賣出了2．7萬元。就在此困頓時刻，仰融眼光獨具，抓住機會，上門洽談，1991年7月22日，仰融以1200萬美元買下金杯汽車40％的股份，之后他又安排了一次關鍵性的換股，將控股比例擴大到51％，成為該公司的絕對控股方。仰融為此專門在太平洋小島百慕大設立了一個項目公司u2014u2014華晨中國汽車控股有限公司，此公司由華博100％控股。這時候，仰融還悄悄完成了對華博的資本改造，其股權結構改為仰融占70％、另一自然人占30％，法定代表人仍是仰融。據2003年的媒體披露，有檔案顯示，仰融一手策劃華晨收購沈陽金杯，其所有投入的現金均來自海南華銀。
在完成了這些基本的資本組合之后，仰融籌劃在美國的紐約證交所上市。當時，中國還沒有成立證監會，仰融的一切運作均無先例可循。為了讓上市公司有一個更為合法、合理的身份，仰融籌劃成立了非盈利性的u201c中國金融教育基金會u201d，發起人是中國人民銀行教育司、華晨控股、中國金融學院和海南華銀4家。1992年10月，u201c華晨中國汽車u201d在紐約成功上市，融資7200萬美元。這是中國企業海外上市第一例。對紐約證交所來說，這也是來自社會主義國家的第一只正式掛牌的股票，在當年的美國股市轟動一時。
從1995年起，仰融以大股東的身份接管了金杯客車的管理權，把精力逐漸轉移到經營工作上。當時的汽車行業因多年的壟斷經營，各大汽車廠家均裹足而行，無太多的戰斗心，業內u201c行規u201d重重，暮氣十足。當仰融真正進入之后，這位大局觀十分清晰和敏銳的戰略家很快成了一個讓人頭痛的u201c顛覆者u201d。
金杯公司的主打產品是海獅牌小客車，在這個市場中，長春一汽的解放牌面包車是當之無愧的u201c小霸王u201d，風頭正勁。仰融把全公司最精良的研發人員全部調集起來，專門針對u201c小解放u201d開發出一款低成本的海獅新車型。在這期間發生過一段很見仰融性情的軼事仰融曾去長春拜訪一汽董事長耿昭杰，耿以傲慢待之，仰不忿。海獅新車型設計出來后，仰融卷著圖紙再找耿昭杰，說u201c我這個車一賣，你的小解放肯定就不行了。但是我開發這個車呢，也肯定要虧本。我一個月生產五百臺，一年打個折就是五千臺，你每臺車給我一萬元，總共五千萬元，我把這個型號的許可證賣給你。這個情況，我是通報給你了，如果你不同意，我就按我的方式干了。
耿昭杰從來沒有見過這種人，一定以為他瘋了。新海獅推出市場之后，因其造型新穎、價格低廉、營銷手段靈活而深受中小城鎮用戶的歡迎，僅一年后，一汽的小解放就由盈利轉入虧損，又兩年，被迫退出了競爭。
u2014u2014u201c商營u201d與u201c戰爭u201d最大的不同之處，就是商營主要目的是為了盈利賺錢，而戰爭則以消滅敵方的有生力量為主。由此，u201c商營戰略u201d與u201c軍事戰略u201d，雖然都共用u201c戰略u201d一詞，其內涵卻天差地別：商營戰略講究的是各項資源的合理調配，預設投資回報方式與時間的u201c籌算u201d；軍事戰略則是對敵我雙方形勢的判斷，及安排攻防轉換的謀略。兩者是不能互為取代的，就如商營經籌算后表現出來的冷靜，與軍事謀略后的勇氣不可相互取代一樣。在這一點上，仰融為未來埋下了最大的敗筆。
仰融在前期取得了重大的戰略成功，就把自己的角色設定為u201c投資戰略家u201d，卻偏離投資商營戰略的基本思維，更像一位u201c軍事謀略家u201d，在行業中已經表現出為自己縱橫開闔的u201c超凡實力u201d飄飄然，不顧及他人感受，更不顧及與他人開拓更大的合作空間，共同把事業做大，而把所有的成就全算在自己身上，忘記了商營本身就是一個最講究合作的領域u2014u2014這在心理學范疇中，叫u201c領袖心理綜合癥u201d，政治人物犯之也是非同小可的事，何況最講究務實的生意人？
所以，當內心涌起u201c超凡人圣u201d感受的時候，生意人就得萬分小心了。因為這很可能是不顧現實狀況，只沉浸于自身的個人意氣、主觀體驗的開始。做商營、做企業的，最忌諱這種不懂得尊重客觀實際、尊重行業、尊重他人的做派。曾經的史玉柱，也陷入過這種u201c超凡人圣u201d的感受之中，他的u201c巨人大廈u201d很快就垮塌了；了不起的史玉柱，徒步兩個多月，進入了西藏，在那里完成了他的徹悟，重新成為一位u201c老百姓u201d，重新成為一位u201c實在人u201d，也就在商營上u201c咸魚翻身u201d，續寫了他商營生涯上的輝煌。
而此時，仰融卻帶著一泡子個人意氣，開始了他u201c孤軍奮戰u201d的行業投資與整合之路。他提出，u201c要制造擁有百分百知識產權的中國轎車u201d。此言既出，業內領袖一派搖頭景象。
仰融造轎車，并不像別的企業家那樣，按部就班，沿臺階而上。他是中國首屈一指的資本運營大師，其胸懷、格局當然非常人可比。他在自主品牌的打造上實行的是雙軌并行的戰略，一方面，通過委托設計、自身滾動積累的方式培育核心研發能力。華晨出資1億元，與清華大學聯合成立了清華大學汽車工程開發研究院，仰融出任理事長；另一方面，打破常規的合作模式，在中國加入WTO的大氛圍中，和世界級別的汽車公司尋求不同形式和內容的合作。他先后與寶馬、通用、豐田等五家國際大汽車公司開展了廣泛的合作，仰融得意地稱之為u201c五朵金花u201d。