轉型&升級”，成為了近幾年國內眾多傳統外貿工廠及企業最熱門及最主流的趨勢。但在轉型浪潮下，不少問題也隨之顯露出來：

傳統外貿模式上與跨境電商的差異，轉型后的企業一時難以適應；

老板缺少互聯網思維，將傳統線下的商業邏輯直接運用到跨境電商運營之中；

缺少專業的跨境電商人才，轉型企業面臨“用工荒”的窘境……

“事實上，任何一種新模式在實施過程中，多少都會面對一些困難和問題，欣維發的跨境之行也不例外，實施過程中也遇到過形形色色問題，但最主要還在于電商運營和團隊管理上。”欣維發CEO李佳松（Jacen）侃侃談到。

手持跨境電商運營“三把利器”，他是如何把產品“推”到消費者面前？

工欲善其事，必先利其器。想要在市場的優勝劣汰中獲取成功，李佳松直言在電商運營技巧上要形成自己清晰的判斷力，開拓屬于自己的掘金航道。

對此，他道出了跨境電商運營的三大核心——商品、營銷、物流。

首先，商品。“在早期傳統外貿階段，我們往往很容易把商品和產品混為一談，事實上，商品并非等同于產品。”據他分析，傳統的外貿企業口中更多談到是產品，比如當遇到客戶催貨的情況下，貨品生產線雖已完成，但還差了包裝流程，那么工廠從潛意識里就會認為產品只要完成生產線即可交差。

他進一步解釋到，商品則與之有較大的區別，商品是一個產品完成包裝后，還需加上商品的屬性，比如條形碼、商品是否符合當地法規、商品是否經過檢疫檢測、商品是否通過商檢等等。“簡言之，所有中國的問題與當地國的問題，都賦予了商品和產品截然不同的屬性，為此，賣家們只有在準備好‘商品’的情況下從事跨境電商，才是穩健的。”

其次，營銷。提到營銷，營銷與銷售也大有不同。李佳松透露，傳統外貿階段大多數情況下做的只是銷售，沒有任何營銷技巧，只需給客戶提供滿意周到的服務即可，但是跨境電商則更需要具備專業的運營團隊，比如站內站外的引流，同時還要提供售后服務。

“在以往的賣家市場中，產品是稀缺資源，好的產品自己‘會說話’，但隨著注意力成為稀缺資源，跨境電商賣家還需要借助營銷的外力，把產品‘推’到消費者面前。”他說道。

最后，物流。“毋庸置疑，由于電商的商業形式，消費者都迫切希望能在短時間內收到所需商品，而在當前市場上，之所以大多數跨境電商賣家選擇運營重量輕便商品。最主要原因還在于輕的商品可以采用空運的方式，以此縮短時間，但其實，中國有大量的好商品是重貨。這些重貨如果要做跨境電商，首要解決的問題就在于物流渠道選擇上，這就要求賣家需要具備一個全球供應鏈的配置能力，同時解決空運和海運，才能使商品配置更加豐富。”他表示，做生意最關鍵的問題就在于是否能賺到錢，而在跨境電商運營里，賺錢很重要的一點就是如何備貨，備貨的周轉率以及庫存周期，這些都與賣家利潤密不可分。

一個優秀的團隊是如何打造的？五大標準缺一不可

人類簡史上曾說，150人是有效共同的上限，但很多跨境電商公司在經營過程中，團隊人數很輕松就會突破這一上限。面對團隊不斷的擴充，管理成本呈幾何型增加，如何能讓每一個員工都發揮出自己最大的戰斗力？這是李佳松一直以來都在思考的問題。

在談及企業團隊管理問題上，他指出，欣維發企業管理上始終堅持以戰略為中心推動內部組織架構和制度的不斷改革和優化，在團隊內部設立具體可執行的清晰目標，并分解目標到部門、個人，用OKR績效管理的方式來輔導追蹤過程，確保戰略能真正做被貫徹執行。

“除此之外，整個團隊還應當保持著開發的心態，善于溝通，了解最新資訊，同時不斷吸收著各個領域最優秀的人才，給內部組織不斷注入新鮮血液。”李佳松始終相信人才才是第一生產力，注重人才梯隊的搭建，以良性的制度體系作為上層建筑，才能最終保證團隊得到長久持續的良性循環。

李佳松指出，欣維發團隊管理有5大標準缺一不可，這樣的一個標準或許也能給當下跨境電商企業借鑒一二：

第一個標準，樹立正確價值觀。企業需要有明確的價值觀、使命和責任感，并且始終堅持下去，這就好比做人的原則和底線需要一輩子去堅守。據李佳松透露，公司創立至今都牢記九大價值觀準則——做公司的主人、自我否定、保持好奇心、多想一步、想清楚再行動、效率優先、想說結論、關注健康、創造價值。

第二個標準，成為你負責品類上的專家。成為你負責品類的專家，換句話說即是打爆款的能力，在李佳松看來這是所有銷售最核心的能力，它需要員工能熟悉掌握如何合理定價、產品應放在什么品類上、知曉競爭對手（對標品）是誰等方方面面。

第三個標準，高效的執行力。這就要求每一位員工不論是在年度考核還是月度考核上，甚至是上級交代的每一個任務，員工都需要在規定的時間內，主動提交并完成任務目標，要時刻提醒自己“為成功找方法，而不能因失敗找借口”。

第四個標準，清空自己的能力。何為“清空自己的能力”？李佳松解釋說，每一位銷售人員切不可將“這是我做起來的業績”、“這是我的品類”、“這是我的店鋪”、“這是我的站點”諸如此類的話語常掛嘴邊，如他所言：“最有本事的銷售不僅僅是要把業績做到最高，而是當把業績做到一定上限的時候將其交由他人，自己還能去挑戰新項目的人，最強的敵人永遠是自己，并非手頭上有限的‘資源’。”

第五個標準，高負荷工作量的能力。李佳松強調，不管薪資高低，每一位員工都需要一鼓作氣，加強工作效率及能力。“在公司，我們沒有所謂的輕松崗位，更別提高負荷運轉的銷售團隊，這個團隊領著相對較高的薪資就應承擔起最大的壓力，正所謂天將降大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，說的正是這樣的道理。”

“在未來，欣維發B2C最值錢的東西不應該是賬號、店鋪、平臺，而是我們這支高效、高能、高產出的銷售團隊，有了這個團隊，我們才可以去挑戰更多的平臺、渠道。”他如此說道。

2019年將從兩大方向上謀篇布局，未來亞馬遜仍是想要打造品牌賣家“沃土”

在談及2019年企業發展方向問題上，李佳松透露將會從兩大方向上布局：

一方面，從品類布局上。“早在前兩年，我們就開始在探索其他新興品類，比如戶外、母嬰品類領域上會是一個嶄新的機會，2019年欣維發將會在這兩大品類上投入更多的研發資源來進一步推動優化品類布局，尋找新的業務增長點。”

另一方面，從戰略方向上。“打造客戶心智的強勢品牌也將會成為今年戰略的主要核心。”李佳松指出，2019年欣維發將在人力和財力上投入更多的資源，且在市場營銷領域上做更積極的嘗試和探索，以營銷（認知）+產品（交易）+服務（關系）這三大支柱來共同推動品牌的打造。

“展望未來，我認為整體行業的發展將會從粗放式的無序增長走向規范化、精細化管理的有序狀態中，與此同時，仍然還有很多機會等待著賣家們去開辟。而亞馬遜在未來至少3-5年內，仍然還是會作為想要打造品類和品牌的賣家最合適的沃土，所以一定要堅持初心和原則，抓住不變的東西，同時保持靈敏的反應，積極變革。”他說道。(文章來源于雨果網)

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