在空調領域,李興浩和他領導下的志高確實很另類。

　　不過，雖然低調，李興浩確實屬于那種不說則已、一說就要驚人的那種。在業內，李興浩一直以能說、敢說、敢做的性格聞名。聊到興起時，操著一口濃重粵式普通話的他，言辭中充滿了激情，兩只手還不停地比劃著，身體則時而微微前傾，時而靠在沙發上。

金融海嘯廉價上市

　　這么多年以來，志高最熱門的話題可能就屬上市了。事實上，這也并不是一個新話題，甚至于有點老調重彈。從2004年開始，李興浩就把志高上市掛到了嘴邊。不過由于種種原因，都未能如愿。

　　當問及志高為何如此熱衷于上市時，李興浩的答復也很是干脆，“上市能讓志高擁有做好企業所需要的眾多要素”。

　　不過，對于志高上市的時機選擇，業內人士紛紛坦言看不懂。志高上市的時期正值金融海嘯時期。受此影響，志高的融資總額也由過去的20億元一降再降至如今的不到1.65億港元。正因為如此，外界紛紛猜測志高是因為缺錢而匆忙上市。對此，李興浩憤憤然地給予了駁斥，并稱志高上市并不為圈錢，志高也不缺錢。志高上市的目的只為了能有更好的平臺來做更大的事情，因為“上市一定比不上市要好”。

　　對于為何敢在金融海嘯時期上市，李興浩說他相信他自己的企業。“科龍現在做得快破產了，都還值幾個億，志高現在肯定比它強吧！”李興浩以此判斷，每年都至少還在盈利的志高必定賺錢。

　　“志高股票，短期內不敢判斷，長期來看，肯定能賺錢。”對于志高股價的未來走勢，李興浩信心滿滿。

　　李興浩表示其并不太關注股價變化，因為“用心做好企業沒有壓力，好男人就要承受壓力”。而志高也一直在往上走，因此他“只有開心、只有榮譽”。

　　無奈的產品領先戰略

　　雖然身在空調行業中，不過，李興浩似乎對空調行業的現狀頗有微詞。

　　李興浩直言，他不喜歡行業盛行的“賣概念”的那一套做法，而是希望走一條“誠實的品牌之路”。這就是李興浩經常掛在嘴邊的“先產品，后市場”的產品領先戰略。在他看來，要想產品領先，就首先要做到品質領先，才能再有市場領先。“如果先做市場領先，再搞品牌領先，基礎就不好了。”在李興浩看來，正是這種“先市場，后產品”的盛行，導致了空調行業的概念盛行。

　　目前，除了關鍵的壓縮機向三菱電機采購外，志高堅持零部件的自我配套，這樣既能夠有效控制質量，還能減少物流、采購、包裝等各種中間環節費用，力求成本最低。

　　李興浩明白，以志高目前的實力，顯然不是格力和美的的對手。“我要是也搞個十幾二十億來搞推廣，還沒有等到掙錢，我就得垮了。”

　　據了解，相比于格力、美的、海爾數以十億計的支出，志高的宣傳推廣費用仍然只停留在千萬級別。在殘酷的現實面前，李興浩表示，他有著足夠的耐心等待超越競爭對手的那一天。“我不追求過多市場份額，扎扎實實做，只要能滿負荷運轉。只要堅持每年遞增30%就行了。十年之后，志高的銷售額會有多少？肯定超過格力、美的了吧！”

　　“消費者永遠是老板，老板永遠都會用好工人。”李興浩希望，志高會成為那個好工人。

　　愿做資源整合者

　　在各種公開場合，李興浩也是高調宣稱：在空調行業做到全球最強最大之前，志高絕不改主業。或許，此時的你一定認為李興浩領導的志高是家電領域罕見的專業化制造企業之一。不過，只要稍稍留意，你就會發現，事實上，志高早已經進入了冰箱、洗衣機和小家電領域。

　　對此，李興浩并不避諱：“和志高在空調領域的策略一樣，這些領域內也會遵循‘先有產品，再做市場’的策略。”

　　在李興浩看來，管理者只是在某些領域內具有比較專業的才能和資源積累，“他是靠專業技能吃飯的”。企業家則不同，無論他從事哪個行當，所做的事情都不過是“做人、做事、資源整合”。李興浩認為，與管理者的隔行如隔山不同，企業家的這種技能則可以在不同行業之間實現互通。

　　“真正的企業家，做什么企業都能成功。就像會計師一樣，不能只做一本賬。”李興浩說。

　　最讓李興浩得意的“真正的企業家”的過往經歷是：他曾經花1元收購了一家虧損了200萬元的工廠。僅僅接收半年之后，這家工廠半年內的盈利就達到了200萬元。

　　事實上，李興浩只做了一件事，那就是派了一個人過去管理。“我連短信息都不會發，怎么造空調都不懂，哪里能懂這么多事情？”李興浩說他首要的秘訣就是，“派出去的人要忠于自己。”

　　如何選人？李興浩已經練就得爐火純青。他有一句名言：永遠都沒有不忠心的手下，關鍵你要善于利用人家的長處。李興浩的做法是：判斷值多少錢要給夠。給多了不行，給少了也不行。“如果值20萬，給10萬不成，人家會覺得你對他不重視；給100萬也不成，人家會覺得你傻。”

　　“人”的問題解決之后，李興浩說他所要做的就是在下屬的“可行性報告里做選擇題”。

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